Адам Хартунг критикует Sony за то, что, увлекшись масштабированием производства и сокращением штата, она утратила способность генерировать новые идеи. Компания превратилась из технологического лидера в неповоротливого индустриального гиганта, чья продукция теряется в ряду товаров, выпущенных стремительно растущими конкурентами из Южной Кореи и Китая. Чрезмерная фокусировка на прибыли вчера привела к убыткам компании сегодня – отсутствие новых идей и экономия на инвестициях лишили компанию уникальных и прибыльных продуктов.

Ицхак Адизес[1] сравнивал прибыль со счетом в теннисе. Если вы, бегая по корту, будете все время смотреть на табло, то неизбежно проиграете. Вы должны сфокусироваться не на счете, а на полете мяча, на действиях соперника, на направлении ветра и так далее. И если вы делаете все правильно, то счет (то есть прибыль) будет расти в вашу пользу. То же самое в бизнесе – вместо того чтобы постоянно следить за строкой «чистая прибыль» в отчетах, нужно чаще фокусироваться на вопросе: создает ли моя компания ценность для потребителя, которую не могут создать другие и за которую потребитель готов будет платить мне не только сегодня, но и завтра?

Отчет о прибыли и убытках обычно готовится в конце месяца, следующего за отчетным. Но даже если сбор информации происходит достаточно быстро, он будет содержать лишь ретроспективные (как выражаются некоторые финансисты – «посмертные») данные, отражающие состояние дел в закончившемся периоде времени. Они не будут говорить о том, как обстоят дела сейчас, и тем более о том, как они будут обстоять в будущем. Иными словами, наличие прибыли за истекший квартал, месяц или год ничего не говорит о текущем состоянии бизнеса и его перспективах. Все, что можно узнать из отчета, – это то, что в отчетном периоде у вас была «бумажная» прибыль (или убыток).

Я люблю сравнивать чистую прибыль с температурой тела. Если у вас сейчас нормальная температура, это еще не значит, что вы здоровы. Возможно, вы больны, но в данный момент заболевание находится не в той фазе, когда температура повышается. Но внутри уже может сидеть опасный вирус, еще не проявивший себя. В переводе на язык бизнеса это означает, что наличие чистой прибыли за прошлый квартал или год еще не говорит об отсутствии в компании структурных проблем, которые повлияют на эффективность бизнеса уже завтра. Например, продукт, на котором вам удалось хорошо заработать в прошлом году, может выйти из моды уже в ближайшем квартале, и, если вам нечего предложить рынку взамен, у вас будут проблемы. Таким образом, для комплексной диагностики бизнеса показателя прибыли явно недостаточно. Это лишь один из многих показателей, о которых речь пойдет дальше.

Большинство российских собственников мыслят как стратегические инвесторы, то есть люди, строящие компанию на века, для детей и внуков. Они, в отличие от портфельных (или финансовых) инвесторов, не оценивают свой бизнес как объект краткосрочного вложения средств, от которого нужно избавиться, как только он перестал приносить доход или появилось более выгодное предложение.

С одной стороны, это хорошо, только стратегический инвестор будет поддерживать долгосрочные бизнес-проекты. С другой – стратегическим инвесторам присуща субъективность в оценке своего любимого детища, им не хватает холодной отстраненности портфельного инвестора. Поэтому мы всегда рекомендуем стратегическим инвесторам использовать для оценки бизнеса некоторые инструменты, которыми обычно пользуются портфельные инвесторы. Но для этого им необходимо психологически принять и усвоить принцип альтернативных вложений.