Может быть, эти проблемы вас не коснулись? Может быть, вы и ваша компания до сих пор сумели избежать кризиса роста? Если это так, поздравляем вас. Вы в меньшинстве.

В 90-е годы большинство компаний пересекли великий рубеж, перейдя из прошлого, связанного с сильным ростом их ключевой деятельности, в будущее, отягощенное низким ростом или вовсе его отсутствием. Многие сделали это, до конца не осознавая перемену. Невероятно важный сдвиг произошел в разных компаниях в разные моменты времени.

Для Polaroid этот момент наступил в 1992 году (в 2001 году компания объявила себя банкротом, хотя и продолжила свое существование под тем же названием после реструктуризации);

для McDonald’s – в 1994-м;

для Gillette – в 1997-м (в 2005 году компания была поглощена Procter & Gamble);

для Hewlett-Packard – в 1999-м;

для Merck он произошел в 2009 году.

Каким же образом обстоят дела в вашей компании? Каковы перспективы для роста, основанного на продукте, в вашей отрасли? Вы уже перешли в зону отсутствия роста, или сдвиг можно ожидать в следующем году, а может, через два года или пять лет?

Время играет важную роль, потому что задержка в осознании проблемы усугубляет ее, иногда это фатально.

Чтобы организация смогла спровоцировать новый виток роста, необходимо от двух до четырех лет. Чем быстрее вы осознаете проблему и начнете предпринимать шаги по ее разрешению, тем больше шансов у вас успешно преодолеть ее.

Но есть и хорошие новости: недавно мы начали изучать новую форму инновации бизнес-модели – новый ответ трудностям роста. Данное нововведение инициируется горсткой дальновидных компаний, которые сосредоточены на создании нового роста и новой ценности. При этом больше внимания компании обращают на трудности и проблемы, которые окружают продукт, нежели на улучшение самого продукта. Они пересмотрели свой подход от инновации продукта к инновации спроса.

Инновация спроса характеризуется скорее не миграцией ценности, а новым ростом, который осуществляется за счет расширения границ рынка. При этом все сконцентрировано на использовании определенной позиции продукта как отправной точки для создания новых предложений для потребителей, которые решают основные проблемы и улучшают общую ценность. Таким образом, компании, умеющие создавать инновацию спроса, делают нечто большее, чем простое присвоение ценности и рыночной доли от традиционных предприятий. Они еще и создают новую ценность, а также новый рост в выручке и прибыли даже в зрелых отраслях, которые, казалось бы, достигли предела своих возможностей.

Эта книга написана для исследования искусства инновации спроса на примере историй ныне существующих компаний с наиболее инновационным ростом: Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, General Motors (GM) OnStar, John Deere Landscapes (JDL) и Clarke American. Перечисленные названия могут быть не так хорошо знакомы, как Southwest Airlines, Wal-Mart, Intel, Dell Computer, а также другие профессионалы миграции ценности. Они конкурируют в совершенно не похожих друг на друга отраслях, а их бизнес-стратегии сильно различаются. Но есть один признак, который их объединяет: они смогли добиться выдающихся результатов в росте дохода и прибыли в отраслях или нишах, которые большинство экспертов и лидеров в области бизнеса считают сложными для роста.

Чем тщательнее мы изучали подход к бизнесу таких компаний, как Cardinal Health, Johnson Controls и др., тем больше убеждались в том, что он представляет новый феномен. Как Dell Computer, Wal-Mart и другие мастера миграции ценности, новые инноваторы спроса являются не только великими инноваторами бизнес-моделей, но и проницательными аналитиками с отличным воображением. Они способны распознавать возможность там, где другие ее не видят. Но если бизнесы, связанные с миграцией ценности, фокусируются на перераспределении ценности, ориентируясь на уже существующий спрос, бизнесы, ориентированные на новый рост, сосредоточены на создании новой ценности путем создания новых видов спроса.