Намного разумнее будет с самого начала деятельности вашей организации обдумать и определить, какой должна быть ее корпоративная культура. И лучше всего будет опросить умных креативщиков, которые формируют вашу основную команду. Тех, кто знает доктрину вашей компании и верит в нее так же, как и вы. Корпоративная культура проистекает от основателей, но лучше всего она отражена в доверенной команде, сформированной основателями перед запуском компании. Итак, задайте этой команде следующие вопросы: «Что нас волнует?», «Во что мы верим?», «Кем мы хотим стать?», «Как, по-вашему, компании следует действовать и принимать решения?» Затем запишите их ответы. По всей вероятности, они не только отразят ценности основателей, но и будут дополнены инсайтами, полученными из видения и опыта членов команды.

Большинство руководителей пренебрегают этим. Их компании становятся успешными, и только затем они решают, что им нужно задокументировать свою корпоративную культуру. Обычно данная задача ложится на какого-нибудь сотрудника HR– или PR-отдела, который, вполне возможно, не входил в состав первоначальной команды, но предполагается, что именно он сформулирует миссию, выражающую суть компании. В итоге получается серия корпоративных высказываний, изобилующих такими понятиями, как «довольные» потребители, «максимизированная» акционерная стоимость и «передовые» сотрудники. Тем не менее разница между успешными и не очень успешными компаниями заключается в том, верят ли сотрудники в такие слова.

Давайте проведем небольшой мысленный эксперимент. Вспомните любую компанию, где вы работали. А теперь попробуйте продекламировать формулировку их миссии. Можете? Если да, то верите ли вы в нее? Производит ли она впечатление подлинной, то есть правдиво отражающей действия и культуру компании, а также ее сотрудников? Или она больше напоминает выдумку, состряпанную за ночь группой маркетологов или специалистов по связям, полиставшим за упаковкой пива идеографический словарь? Что-то вроде: «Наша миссия – создать непревзойденные партнерские отношения и ценности для наших клиентов с помощью знаний, креативности и преданности наших сотрудников, что дает превосходные результаты нашим акционерам (Reynolds, 2012)». Дружище, все это, конечно, соответствует пунктам в чек-листе, так? Клиенты (есть), сотрудники (есть), акционеры (есть). Эта формулировка миссии принадлежала компании Lehman Brothers, по крайней мере до их банкротства в 2008 году. Разумеется, братья Леман верили во что-то, однако сквозь приведенные выше строчки их убеждений не разглядеть.

Человеческие «детекторы чепухи» отлично настроены, когда дело касается корпоративных речей – они могут сработать, когда вы подразумеваете не то, что говорите. Поэтому, облекая свою миссию в слова, будьте правдивыми. Хороший лакмусовый тест – спросить, что случилось бы, если бы вы поменяли формулировки, описывающие корпоративную культуру. Возьмем, например, девиз компании Enron: «Уважение, неподкупность, коммуникация и совершенство». Если бы руководители Enron решили заменить данные понятия на что-то другое: положим, на «Алчность, алчность, жажда денег и алчность» – у некоторых это вызвало бы смех, но в других отношениях эффекта бы не последовало. С другой стороны, одна из ценностей, сформулированная Google, всегда звучала как «первым делом – пользователь». Если бы мы поменяли ее, поставив на первое место потребности, допустим, рекламодателей или партнеров-публикаторов, нас бы завалили письмами, а возмущенные инженеры возглавили бы еженедельное TGIF-собрание (обычно они проводятся Ларри и Сергеем, и во время таких собраний сотрудников поощряют озвучивать свое несогласие с корпоративными решениями, что они часто и делают). У сотрудников всегда есть выбор, поэтому противоречить собственным ценностям дело довольно рискованное.