Таким образом, эта книга систематизирует наши представления об ограничениях процессов принятия решений, в том числе – ограничениях рациональности, самоконтроля, эгоистичности, осведомленности и этики.
Введение в эвристики суждения
Давайте представим себе такую ситуацию:
Марла Бэннон, которая получает высшее образование в области компьютерных наук, разработала концепцию интернет-магазина. Многие из ее коллег говорят, что это лучшая концепция из когда-либо созданных. Однако у Марлы нет навыков вывода продукта на рынок. Она решает нанять выпускника программы MBA в области маркетинга с опытом интернет-проектов, чтобы тот разработал бизнес-план, с помощью которого можно будет привлечь венчурных инвесторов. «Правило большого пальца» подсказывает Марле сузить отбор до недавних выпускников MBA из шести лучших бизнес-школ. Как бы вы оценили ее стратегию?
Рациональный подход подсказывает, что решение Марлы ограничить поиск кандидатами из шести бизнес-школ неэффективно, поскольку такой поиск не будет исчерпывающим – он не сможет учесть лучших кандидатов, которые не окончили названные MBA-программы. Однако у этой эвристики есть и положительные стороны, и в первую очередь – экономия времени, которая может перевесить потенциальные потери от ограниченности выбора. Вот почему результаты применения данной эвристики чаще оказываются удачными, нежели провальными. Более того, экономисты утверждают, что люди используют подобные эвристики именно потому, что польза от экономии времени зачастую перевешивает ущерб от возможной потери качества принимаемого решения.
Эвристики предоставляют руководителям и другим специалистам простой механизм работы в сложной обстановке. Но полагаться на них чревато неприятностями – в основном потому, что чаще всего люди не понимают, что принятые ими решения не стали результатом логического анализа, а были подсказаны той или иной эвристикой. Нередко мы применяем эвристические рассуждения в неподходящих для этого ситуациях, и это сбивает нас с курса. Только сознавая потенциальный ущерб от использования «правила большого пальца», руководитель способен осмысленно решать, когда и как ими пользоваться, избегая проблемных эвристик.
Эвристики весьма разнообразны. Игрок в покер следует эвристике «никогда не рассчитывай на внутренний стрит»[1]. Ипотечный банкир использует эвристику «нельзя тратить на платеж за жилье более 35 % дохода». В этой книге мы займемся более общими эвристиками, которыми пользуются практически все. Это четыре основные эвристики:
1. Эвристика доступности.
2. Эвристика репрезентативности.
3. Эвристика подтверждения.
4. Эвристика аффекта.
Эвристика доступности
Люди оценивают частоту встречаемости, вероятность возникновения или возможные причины события по тому, насколько легко всплывают в памяти аналогичные случаи (Tversky & Kahneman, 1973). Яркое, легко запоминающееся событие, которое оставляет эмоциональный след, лучше сохраняется в памяти, нежели блеклое, неэмоциональное или с трудом запоминающееся.
Например, подчиненный, рабочее место которого находится ближе к кабинету начальника, вероятнее всего, получит более критическую оценку своей работы по итогам года, чем тот, кто сидит дальше по коридору, ведь руководителю будут лучше заметны его ошибки. А предсказывая вероятность успешного выхода на рынок того или иного продукта, менеджер будет руководствоваться своими воспоминаниями об успехах и неудачах аналогичных проектов в недавнем прошлом.