Вот мой секрет – во-первых, я немедленно исключил одну процедуру, с которой в течение пятнадцати лет начинал каждую конференцию, – детальный отчет моих ассистентов о всех наших ошибках, заканчивающийся словами: “Что же нам делать?” Во-вторых, я ввел новое правило – каждый, кто хочет представить мне какую-то проблему, должен сначала подготовить и предложить меморандум с ответами на четыре следующих вопроса:

Вопрос 1: В чем проблема?

(Раньше проходил час-другой совещания, но никто толком и не знал, в чем была реальная проблема. Мы занимались бесполезным обсуждением, не удосужившись даже четко сформулировать основную проблему.)

Вопрос 2: Чем вызвана эта проблема?

(Оглядываясь назад на свою профессиональную деятельность, я с ужасом обнаружил, сколько времени тратил на совещаниях, даже не попытавшись четко определить условия, которые привели к возникновению проблемы.)

Вопрос 3: Каковы возможные пути решения этой проблемы?

(Раньше было так: кто-то один предлагал на совещании выход из ситуации. Кто-то с ним не соглашался. Разгорался спор. Часто мы уходили от основного вопроса и к концу совещания забывали о всех предложенных во время спора путях решения проблемы.)

Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?

(На совещаниях я встречал людей, которые часами бились над проблемой, но даже не пытались предложить какой-то выход и написать: “Вот решение, которое мне кажется подходящим”.)

Теперь мои помощники редко обращаются ко мне с различными проблемами. Почему? Оказалось, что для того, чтобы ответить на все четыре вопроса, им приходилось собирать все факты и тщательно обдумывать проблему. В результате в трех случаях из четырех им вообще не нужно было обращаться ко мне за помощью, потому что решение появлялось само собой, словно выскакивающий из тостера кусочек хлеба. Даже в тех случаях, когда нужна была консультация, обсуждение проблемы занимало в три раза меньше времени, чем раньше, потому что все шло по плану и очень организованно.

Теперь в издательстве “Саймон энд Шустер” гораздо больше времени уделялось осуществлению правильного решения, чем беспокойству и разговорам о том, что было сделано не так».

Мой друг Фрэнк Беттжер, один их ведущих страховых экспертов в стране, поведал мне, что он не только избавился от беспокойства, связанного с его работой, но и вдвое увеличил свой доход с помощью все того же метода.

«Много лет назад, – сказал Фрэнк, – только начав продавать страховые полисы, я был полон энтузиазма и очень увлечен своей работой. Потом что-то произошло. Я так разочаровался, что начал ненавидеть эту работу и даже начал подумывать о том, чтобы оставить ее. Думаю, что я так бы и сделал, если бы однажды субботним утром, когда я пытался обнаружить причину своих беспокойств, мне не пришла в голову одна идея.

1. Сначала я спросил себя: “Так в чем, собственно, проблема?” А проблема заключалась в следующем: моя агитационная деятельность не приносила ожидаемых результатов. У меня вроде бы все получалось, пока я продавал рекламные проспекты, но как только дело доходило до заключения сделки, клиент говорил: “Хорошо, я подумаю над этим, мистер Беттжер. Загляните ко мне попозже”. Именно время, которое я попусту тратил на эти повторные визиты, и было причиной моей депрессии.

2. Я спросил себя: “Как можно решить эту проблему?” Чтобы ответить на этот вопрос, мне пришлось собрать некоторые факты. Я просмотрел книгу учета за последние двенадцать месяцев, внимательно изучив все цифры.

Я сделал удивительное открытие! Взглянув на свои записи, я обнаружил, что семьдесят процентов всех сделок было заключено во время первого же визита! Двадцать три процента было заключено после повторного визита! И только семь процентов сделок было заключено во время третьего, четвертого, пятого визитов и т. д., которые и сводили меня с ума, отбирая мое драгоценное время. Короче, половину своего рабочего дня я тратил на то, что составляло только семь процентов моего бизнеса!