• повысить вероятность того, что инвестиции в информационные технологии будут осуществлены вовремя и в рамках бюджетных ограничений;
• содействовать лучшему пониманию и управлению рисками, с которыми сопряжены ИТ-проекты;
• гарантировать, что инвестиции в информационные технологии были осуществлены на основе решения, принятого руководством, имевшего достаточную информацию;
• осуществить инновации, реализовать новые идеи по усовершенствованию процессов управления;
• повысить деловую ценность и характеристики выполнения миссии организации за счет проведения ИТ-инвестиций.
Модель зрелости нельзя рассматривать как подмену эффективного руководства проектом. В то время как модель ориентируется на решение проблем в масштабах всей организации, качественное управление проектами является гарантией формирования необходимых основ для осуществления успешных инвестиций.
Использование модели зрелости имеет свои границы. Например, несмотря на то что стратегическое планирование и стратегические решения могут очень сильно влиять на деятельность организации, модель зрелости не предназначена для проведения оценок стратегических планов и решений, разработанных сотрудниками предприятия. Основная цель данной модели – описывать и улучшать процессы инвестиционного управления в информационные технологии таким образом, чтобы разработанные стратегические планы и решения были эффективно поддержаны результативными инвестициями в информационные технологии.
В то же время критерии оценки качества руководства предприятием и его деятельности являются одним из факторов, которые учитываются в ряде процессов модели зрелости и поэтому могут рассматриваться параллельно с анализом роста зрелости процессов инвестиционного управления. Однако в целом все действия, связанные с анализом характеристик деятельности организации, находятся за пределами возможностей рассматриваемой модели.
Модель зрелости не охватывает вопросы, связанные с закупками и поставками ИТ-оборудования (например, какие типы контрактов следует использовать или как лучше всего провести переговоры о стоимости и т. д.), как самостоятельные шаги управления инвестициями.
Глава 4
ИТ-стратегия
В главе 2 речь шла о связи, которая должна быть между корпоративной стратегией и миссией предприятия. В настоящей главе обсуждается эта же тема, но применительно к информационным технологиям.
На сегодняшний день существующие на предприятии информационные технологии способны помочь в решении следующих задач:
• достижение целей организации;
• управление рисками;
• изменение деятельности.
На предприятиях, использующих информационные технологии, часто возникают следующие вопросы:
• Насколько критическими являются информационные технологии для развития и роста предприятия (имеется ли ясность в задачах информационных технологий)?
• Насколько оправданны понесенные затраты для приобретения выгод (насколько часто проекты по информационным технологиям терпят неудачу)?
• Является ли уровень отчетности старших менеджеров по информационным технологиям соразмерным важности информационных технологий для предприятия?
• Удовлетворены ли конечные пользователи качеством ИТ-услуг?
• Достаточны ли ИТ-ресурсы и уровень готовности инфраструктуры для достижения стратегических целей предприятия?
• Достаточен ли уровень компетенции персонала в сфере информационных технологий для достижения стратегических целей предприятия?
• Насколько управляемы проекты по аутсорсингу в сфере информационных технологий?
• Каков средний перерасход бюджета при эксплуатации информационных технологий (как часто и насколько проекты по информационным технологиям превышают бюджет)?