Я спросил одного из контролеров, что происходит.

Он сказал, что лезвие машины для вскрытия писем сломалось, поэтому они наняли четырех рабочих, чтобы обрабатывать почту.

– Почему вы не купили новое лезвие? – спросил я.

Он сказал, что лезвие для машины стоит семьсот долларов, а ручные открыватели писем – всего сорок долларов за штуку.

– Понятно, а сколько вы платите тем четырем парням?

Контролер сказал, что это было решение управляющего.

Итак, я пошел в кабинет, где управляющий сидел, задрав ноги на массивный письменный стол, три четверти которого было завалено подарками от поставщиков, а посредине лежала большая чернильная промокашка.

– Это безумие, – сказал я ему. – Вы посадили четырех человек открывать почту. Почему вы не купили новое лезвие?

Он сказал, что я не понимаю математику. Лезвие обойдется в семьсот долларов, но четыре открывалки для писем стоят всего сто шестьдесят долларов.

– Мы экономим пятьсот долларов, – сказал он мне.

– А как же люди!?

Он спокойно объяснил, что «бюджет на персонал» был не настолько жестким, как «бюджет на снабжение», поэтому «на самом деле имеет больше смысла поступать именно так».

Что ж, вскоре у нас было новое лезвие для машины, не говоря уже о новом менеджере почтового отдела, и этот инцидент красноречиво говорил о том, как работают некоторые предприятия. Управляющему почтовым отделением были бы даны высокие оценки за то, что он остался в рамках своего бюджета. Он попал в свои числа! И числа имели приоритет над тем, что было лучше для компании.

Я виню в части этой фиксации Уолл-стрит и требования к квартальным результатам. «А вы собираетесь попадать в числа?» становится определяющим вопросом для любого генерального директора; но это неправильный вопрос, акцентирующийся на краткосрочных результатах – которыми можно манипулировать в любом случае – по сравнению с долгосрочными показателями компании. Тем не менее любое первое лицо чертовски поплатится, если доходы не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.

Компании также сами виноваты, поскольку они беспечно злоупотребляют числами или не признают их ограничений – во многих случаях данные являются надуманными проекциями реальности, которая не существует. Электронные таблицы сделали это возможным.

Они уже уничтожили Японию и скоро уничтожат Китай, потому что эти великие страны посылают своих талантливых студентов учиться МВА и забирают с собой наши электронные таблицы.

У меня долгая история отношений с электронными таблицами. Когда я учился в аспирантуре в начале 1980-х годов, я использовал первую таблицу для персонального компьютера. Она называлась VisiCalc, от «visible calculator»[18], и я использовал ее на своем компьютере Rainbow. Электронная таблица позволяла делать то, что вы не могли сделать раньше. Вы могли поместить числа в отдельные ячейки, нажать «пересчитать» и получить результаты. Если вы изменили любое из этих чисел и снова нажали «пересчитать», то получали новые результаты. Этот «отображаемый вычислитель» был мощным способом построения моделей. Но в одном критическом отношении он ничем не отличался от любого другого калькулятора: результаты были так же хороши, как и числа, которые вы вводили, а они, в свою очередь, были настолько достоверны, как и предположения, лежащие в их основе.

По просьбе одного из профессоров я использовал VisiCalc для построения модели распределения расходов на здравоохранение между профсоюзом и руководством. Предполагалось использовать расчет при обсуждении условий контракта. Идея состояла в том, что если обе стороны смогут точно спрогнозировать изменения в этом ключевом преимуществе, то переговоры будут более гладкими. Я гордился этой моделью, и мой профессор взял ее с собой для Ассоциации работников автопрома (UAW) в Детройте, где ее немедленно отвергли. Профсоюз заявил, что льготы не подлежат обсуждению. Несмотря на это, я думал, что новый способ вычисления и отображения чисел был действительно крутым.