Если бы в свое время среди западных конкурентов Huawei оказалась хоть одна серьезная западная компания, чьи акции не котируются на бирже, Huawei сегодняшнего положения не достигла бы. В ближайшем будущем Китай просто не успеет воспитать собственных бизнес-стратегов, способных тягаться с американскими, но, при всем их величии, эти американские стратеги бессильны противостоять воле рынка ссудного капитала.
Стоит ли в таком случае ждать появления акций Huawei в свободном обращении? На общем собрании акционеров в апреле 2013 года, а затем еще дважды на пресс-конференциях в 2014 году Жэнь Чжэнфэй твердо заявил, что как минимум в ближайшие пять – восемь лет Huawei не будет даже рассматривать в качестве возможных вариантов ни преобразование в публичное акционерное общество, ни какие-либо операции на фондовых рынках, включая внешние инвестиции, слияния или поглощения.
Принцип отсева: чем проще – тем лучше
У двух китайских компаний – Lenovo и Huawei – поразительно много общего. Разница в возрасте между основателем и высшими руководителями в обеих компаниях превышает двадцать лет. Это естественный поколенческий разрыв между «отцами и детьми», «наставниками и учениками», «патронами и протеже». Сыграла ли столь характерная возрастная структура руководства двух компаний какую-то особую роль в их росте?
В годы первоначального становления, которые можно уподобить первобытному периоду охоты и собирательства, Huawei, среди прочего, «пополнила свою корзину» еще и когортой амбициозных молодых людей. С ними для полуголодной компании, похоже, не было ничего невозможного. Жестко враждебные внешние условия среды обитания, скудость ресурсов, всевозможные внутриорганизационные трудности – ничто не могло сломить волю молодых сотрудников, а лишь укрепляло и сплачивало их. Несомненно, Жэнь Чжэнфэй играл для них роль наставника, был душой и знаменосцем организации. Один из учеников вспоминает: «Со стороны мы, наверное, походили на дурачков, следующих за безумцем. По одному взмаху его руки мы устремлялись в самые немыслимые сражения… Он представлял наши интересы, и мы полностью доверяли ему».
Президент дочерней компании Huawei, занимающейся разработкой и производством микропроцессоров, вспоминает:
Когда наш босс основал компанию, ему едва перевалило за сорок, а в учениках у него была кучка простых двадцатилетних студентов, которых он учил житейскому уму-разуму: «Будьте с клиента ми обходительны, и вы сможете выстроить с ними доверительные отношения». Большинство искренне уверовало в высказанную идею, и, выяснив, что действительно можно совершенно законно зарабатывать на этом деньги, они последовали за ним.
Конечно, чтобы отважиться на такое предприятие, надо было быть отчасти «дурачками», отчасти слепо уверовавшими; однако за верой естественным образом следует позитивный умственный настрой; а благодаря правильно сформулированной системе ценностей компания и сама преуспела, и всем, кто ей доверился, помогла преуспеть. На противоположном полюсе спектра очутились те из «студентов» первого призыва, кто оказался невосприимчивым: эти отнеслись ко всей затее скептически, быстро отпали от компании и пошли своим путем. Спустя 27 лет Жэнь Чжэнфэй подытожил, обращаясь к последователям:
Задним числом понятно, что все ярчайшие умы той поры давно покинули нашу компанию. Ну а вот мы, кто выглядел бездарями на их фоне, – мы все здесь, все в сборе. Лично я, как Форрест Гамп[124], всегда считал, что дуракам везет, вот и остался. Ну и вы, понятно, не самые умные, и тоже остались. Нам бы в жизни было не видать успеха, если бы мы не бились за него, как последние дураки. И сегодня лишь глупость озаряет нам путь к дальнейшим успехам. Ведь самая определяющая и характерная черта культуры Huawei предельно глупа: лишь для дурака интересы клиента выше его собственных. Но мы продолжаем совместными усилиями пробиваться вперед по единожды избранному пути, и каждый из нас постоянно размышляет над тем, как нам всем вместе усовершенствоваться.