Существует еще один вариант создания мотивации для немотивированных людей. Очень часто мотивация уже существует, она просто находится где-то за пределами выступления, она встроена в систему управления: в виде премии, штрафа, экзамена или чего-то еще в этом роде. Положим, никто не хочет вас слушать, но вы начальник – достаточно напомнить об угрозе увольнения, и мотивация магически возникнет. Именно на этом приеме базируется замечательная речь, которую произносит герой Алека Болдуина в фильме «Американцы»[6] (в другом переводе – «Дельцы», английское название – Glengarry Glen Ross). Если вы не видели эту сцену, обязательно посмотрите и, посмотрев, задайте себе вопрос: сработала бы стратегия, если бы Болдуин не мог сказать: «Третий приз – вы уволены»? Это считается отличной мотивационной речью, но в реальности эту речь невозможно было бы произнести, если бы Болдуин не мог угрожать своей аудитории. Попробовал бы он провернуть подобный трюк в ситуации, где у него нет административной власти над людьми, – очевидно, его ждал бы провал.

Мне часто задают вопросы про развитие харизмы, и каждый раз я сначала стараюсь понять, что имеется в виду. Чаще всего люди имеют в виду нечто вроде эмоционального очарования, способность создавать мотивацию у окружающих как бы невзначай, по мановению волшебной палочки. Запрос на харизму – свидетельство того, что люди находятся на очень специфической стадии развития организационной культуры.

Никакая административно-командная система не может существовать без позитивной и негативной мотивации, без кнута или пряника. В армии существует служение Отечеству – и как высокая цель, и как угроза наказания за дезертирство. В бизнесе существует зарплата, карьерные перспективы и угроза увольнения. Только это заставляет одних людей подчиняться приказам других людей.

Пока эта система работает, людьми можно управлять сверху вниз и можно даже злоупотреблять начальственным положением. «Можно» не в том смысле, что это «хорошо», а в значении «можно и так». Можно кричать на подчиненных – я этого не одобряю, но признаю, что в ряде организаций так можно делать без особых последствий, и да, такая практика в некотором смысле работает. Никакая харизма при этом не нужна. В таких организациях можно, будучи начальником, делать очень скучные и даже бессмысленные презентации. Их все равно будут слушать – и аплодировать будут, а если прикажут, то и стоя. Можно приказывать своим подчиненным делать бессмысленные презентации, сгонять их в большие помещения и заставлять часами слушать друг друга. Да, они будут слушать и поставят высокие оценки в формах обратной связи, особенно если формы не анонимны.

Однако со временем люди понимают, что у них все же есть возможность выбора места работы. Есть места, где они могут рассчитывать на условия получше. В больших городах это происходит быстрее, в маленьких – медленнее. И наступает такой момент, когда начальник уже больше не может позволить себе кричать на подчиненного или использовать приказной тон. Он не может делать скучные презентации. Он вынужден теперь «продавать» решения, вовлекать подчиненных в диалог, использовать более консультативные методы управления. Вот здесь возникает потребность в харизме.

Этот прогресс (а я считаю это прогрессом) описывает модель Танненбаума – Шмидта.

Модель Танненбаума – Шмидта

Чем ближе мы к «участию», тем выше должна быть вовлеченность сотрудников в работу, тем больше в работе они опираются на внутреннюю мотивацию, а не на внешнее давление, манипуляции или награды. Чем больше сотрудники вовлечены, тем лучше они работают, но тем сложнее ими управлять. С вовлеченными сотрудниками харизма уже не нужна. Пожалуй, она даже может помешать, как излишне красивый шрифт может отвлекать от содержания.