Кроме того, в этой главе подчеркивался один из ключевых аспектов экзистенциальной ситуации гендиректора, касающийся редко рассматриваемой взаимозависимости предшественника и преемника, которая в главе 1 была названа зависимостью траектории. С ней должен считаться каждый вновь приступающий к своим обязанностям гендиректор в своих намерениях поддерживать процесс становления компании. Позитивная сторона этого в том, что некоторые гендиректора НР предпринимали стратегические действия, выходящие далеко за рамки максимизации собственной относительно краткосрочной результативности. Они были готовы вкладывать силы и средства в то, что будет более полезно их преемникам, а не им самим. Негативная сторона состоит в том, что гендиректорам НР приходилось иметь дело и с ограничениями, которые были следствием некоторых недостаточно продуманных стратегических шагов предшественников и затрудняли выполнение ключевых задач стратегического руководства в их собственный период работы.

Отрезвляющие детали печальной участи гендиректоров НР, занимавших эту должность после основателей компании, и понимание того, что их стратегическое руководство на протяжении собственного срока полномочий не было полностью независимым от результатов предшественников, служат главными оправданиями эмпатического подхода этой книги. Главы 3–9 подробно и последовательно описывают колоссальные стратегические вызовы, с которыми встречались гендиректора НР в соответствующие периоды своего руководства, и то, как возглавлявшиеся ими корпоративные трансформации служили связующими звеньями смены эпох в процессе становления корпорации. Для того чтобы описание было методичным и аналитическим, в каждой главе необходимо прежде всего определить первоначальные условия и динамику среды, с которыми имел дело каждый из сменявших друг друга гендиректоров НР. Для оценки вклада каждого из гендиректоров далее используются концептуальные модели ключевых задач стратегического руководства и четырех главных элементов развития компетенции стратегического лидерства компании, приводившиеся в главе 1. Наряду с этим оценки исходят из трех принципов Паккарда и его озабоченности ловушкой фаэтона и того, как она или он способствовали созданию того, что Фиорина назвала условиями «устойчивой результативности после окончания срока собственных полномочий» в качестве вклада в целостный процесс становления компании.

Когда в 1934 году Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард впервые задумались о создании компании в области электронного контрольно-измерительного оборудования, их предпринимательский энтузиазм выглядел рискованным и даже безрассудным. Экономика переживала четвертый год депрессии. Валовый национальный продукт упал в два раза по сравнению с 1929 годом, четверть трудоспособного населения страны составляли безработные. Промышленные гиганты Westinghouse и General Electric (GE), испытывавшие в докризисную эпоху постоянную потребность в инженерных кадрах, в 1933 году приняли на работу в два с лишним раза меньше сотрудников, чем в 1929^>1 году, до начала Великой депрессии. В столь трудные времена недавние выпускники университета Билл и Дэйв решили немного подождать со своим коммерческим начинанием.