Основа конкурентного преимущества компании определяется ее рыночной позицией. В большинстве отраслей, хотя и не во всех, есть несколько перспективных позиций, которые может занимать компания. Основу конкуренции на этих позициях составляют рыночные и нерыночные факторы. В случае серьезного изменения любого из этих факторов меняется и основа конкуренции (среда внешнего отбора).

Уникальную компетенцию составляют отличительные навыки, дополнительные активы и практики, которыми компания располагает для соответствия основе конкурентного преимущества в отрасли. Уникальные компетенции считаются объективно присущими индивидуальности и характеру компании. Так, они во многом определяют тип корпоративной стратегии. Уникальные компетенции трудно изменять.

Стратегические действия требуют существенного отвлечения ресурсов компании (человеческих, финансовых, технологических, репутационных и т. д.). Они подразумевают обязательность распределения сил и средств, и их трудно (иногда невозможно) повернуть вспять. Стратегические действия в больших компаниях обычно распределены по нескольким уровням управления и различным специализированным подразделениям. Стратегические действия руководителей определяются внешней и внутренней средой и официальной корпоративной стратегией.

Для понимания роли среды внутреннего отбора полезно представить себе важнейшее различие между начинающей и давно существующей компанией. Большинство начинающих компаний терпят неудачу, поскольку не могут справиться с давлением среды внешнего отбора (например, в продукте заинтересовано недостаточное количество потребителей, или потребители не готовы оплачивать разработку и вывод на рынок продуктов компании). Отличие давно существующей компании от начинающей состоит в том, что она уже преодолела давление среды внешнего отбора и может в определенной степени заменить внешний отбор внутренним. Из этого следует, что среда внутреннего отбора занимает центральное место в процессе выработки стратегий компании. Среда внутреннего отбора формирует связи между официальной корпоративной стратегией и стратегическими действиями и между отраслевыми источниками конкурентных преимуществ и внутрифирменными источниками уникальных компетенций.

Среда внутреннего отбора концептуально рассматривается в этой книге сквозь призму компетенции стратегического лидерства, а развитие последней считается важной задачей гендиректора. Компетенция стратегического лидерства состоит из четырех главных элементов: (1) постановка системы стратегического руководства; (2) управление динамикой взаимодействия стратегии и культуры; (3) сбалансированного распределения ресурсов между соответствием и развиваемостью и (4) управление динамикой взаимодействия с советом директоров.

Перемены в разных отраслях происходят с различной скоростью (от медленной до очень быстрой) и в различных масштабах (от небольших до очень широких). Перемены в пищевом производстве идут довольно медленно и обычно с небольшим размахом; скорость перемен в нефтяной промышленности невелика, но иногда их масштаб колоссален (например, последствия применения метода гидроразрыва пласта в 2014 году); перемены в индустрии моды происходят очень быстро, но сами по себе они невелики. И нет ничего удивительного в том, что если в пищевой, нефтяной и легкой промышленности долгоживущих компаний хватает, то в информационно-технологических отраслях их очень немного, а самыми известными примерами являются, вероятно, IBM и НР.