Другой яркий пример касается разработки мультисенсорной панели для iPad в Apple, где царило исключительно жесткое управление сверху. Хотя Стив Джобс рассказывал своему биографу, что попросил свою команду разработать мультисенсорный экран, руководитель разработчиков Джонатан Айв вспоминает об этом по-другому:
«Он сказал, что его конструкторы уже работали над мультисенсорным вводом, который создавался для трекпада MacBook Pro, и экспериментировали со способами переноса этой функциональности на экран компьютера. Для того чтобы показать, как это может выглядеть, они использовали слайд-проектор. «Это изменит все», – сказал Айв своей команде. Но он решил проявить осторожность и не показывать это Джобсу сразу же. Его люди работали над этим проектом в свободное время, и он не хотел лишать их энтузиазма. «Поскольку Стив исключительно скор на мнения, я никогда не показываю ему работу в присутствии других людей. Он может просто сказать: «Это – дерьмо», зарубив идею на корню»>39.
Для того чтобы самостоятельная стратегическая инициатива приносила прибыль, критически необходимо наличие способности стратегического распознавания у высших руководителей компании. Стратегическое распознавание означает, что некоторые из управленцев высшего звена (обычно сначала это один-два человека) способны увидеть, какие стратегические последствия для компании имеют определенные действия или события, происходящие как внутри, так и вне ее, и сигнализировать о появлении возможностей или угроз. Эти управленцы имеют возможность и желание обсуждать свои соображения с коллегами и высшим руководством и достигать общего согласия по затронутой тематике, которое расширяет базу поддержки предстоящих изменений>40. Простой и убедительный пример стратегического распознавания в НР привел один из научных сотрудников HP Labs: «Дик Хэкборн сыграл важнейшую роль в судьбе Inkjet, сказав: «Это то, что нужно для НР». Три примера развития новых направлений в бизнесе, о которых будет сказано позже (см. раздел «Развиваемость») показывают, что такие управленцы высшего звена, как Ричард «Дик» Хэкборн, Джоэл Бирнбаум, Виллем «Вим» Роеландтс и Джон Бреннан, наряду со многими другими, в течение нескольких десятилетий выполняли эту критически важную лидерскую функцию в НР.
В компаниях, где, как в НР, присутствует сильное стратегическое руководство, понимают, какую важную роль играют и обусловленный, и самостоятельный процессы в выработке стратегии. В них допускают наличие достаточного количества незадействованных ресурсов и относительную свободу действий, обеспечивающих постоянное наличие портфеля самостоятельных инициатив и возможность выбора правильного момента для их интеграции в обусловленный процесс для полномасштабного использования возможностей меняющейся внешней среды (в случае, когда самостоятельная инициатива доказала свою результативность). Поскольку многие самостоятельные инициативы оказываются неудачными, важно развивать у руководителей навыки стратегического лидерства, помогающие в решении вопроса, какие работы и когда следует остановить. Неумение своевременно останавливать инициативные разработки компания чревато распылением ресурсов компании и крахом карьер ее предприимчивых сотрудников. Раздел самостоятельного стратегического процесса, включающий эти дисциплинирующие навыки стратегического лидерства, называется определением стратегической обстановки. Определение стратегической обстановки помогает разрешать противоречия между вновь появившимися самостоятельными стратегическими инициативами и действующей на данный момент корпоративной стратегией