Альберт Эйнштейн сказал: «Если бы у меня был час, чтобы решить проблему, и моя жизнь зависела бы от этого решения, я потратил бы первые 55 минут на постановку правильного вопроса, и как только у меня появился бы правильный вопрос, я смог бы решить проблему менее чем за пять минут».

В нашем глубоком погружении в миллионы примеров успеха, заслуживающего наград на работе, мы везде находили сходную стартовую позицию. Как и Эйнштейн, вместо того, чтобы с головой бросаться в выполнение любого задания, которое им попадется, творцы перемен берут паузу – иногда совсем короткую, иногда, бывает, и очень длинную – чтобы задать правильный вопрос.

А когда целью является выдающаяся работа, этот вопрос, который, конечно, разные люди формулируют по-разному, сводится к следующему: «Что полюбят люди?»

На самом деле львиная доля выдающейся работы, которая удивляет и восхищает людей по всему миру, начинается, когда кто-то где-то останавливается, чтобы обдумать новые способы радовать, такие, о которых еще не спрашивали или не думали до этого момента. Эти люди просто останавливаются, чтобы подумать, является ли задача или задание, с которым они столкнулись, замаскированной потрясающей возможностью – шансом создать что-то новое, что-то лучшее, что-то, что оценят другие. Этот обманчиво простой первый шаг стоит на пересечении хорошей и выдающейся работы.

Когда кто-то из нас попадает в небольшое дорожное происшествие, первой мыслью обычно бывает что-то вроде «О, великолепно, теперь мне придется иметь дело со страховой компанией». Но мы можем быть приятно удивлены, если позвоним в свою страховую компанию и натолкнемся на человека, который действительно хочет помочь. Если нам повезет, нам даже может встретиться кто-то, кто учился помогать людям у Роба.

Как менеджер клиентского колл-центра в компании The Hartford, Роб руководил командой, в задачи которой входило принятие заявлений о страховой помощи в случае автомобильных аварий. Команда имела дело примерно с 4500 заявок в месяц. Продраться через эти тысячи заявок в условиях шквала эмоций клиентов, новых постановлений правительства и протоколов компании – непростая задача. В страховом мире довольно обычным является складирование неразрешенных заявлений, постепенное исчезновение морали среди сотрудников и снижение степени удовлетворенности клиентов. Это происходит в лучших страховых компаниях. Но это было неприемлемо для The Hartford, и это было неприемлемо для Роба. Как менеджер отдела по работе с заявлениями Роб посмотрел на не самые звездные отчеты о продуктивности и смог поставить правильный вопрос: что его команде, его компании и его клиентам понравится?

Роб рассказал нам, как он начинал, спрашивая: «Как мы можем оставить только лучшее из этого? Как мы можем уменьшить число неразрешенных претензий, поднять уровень морали среди сотрудников и навести мир в душе наших клиентов? Как мы можем вернуть своих клиентов обратно, туда, где они были до аварии, так быстро и эффективно, как только это возможно?»

Однажды утром, когда Роб в очередной раз перебирал в голове эти вопросы во время утренней поездки на работу, история, рассказываемая на радио, привлекла его внимание. Ведущий передачи брал интервью у картографа – человека, который рисует карты, – по поводу экспедиции Льюиса и Кларка. Когда картограф упомянул латинское выражение terra incognita (означающее «неизведанная земля»), оно как-то особенно отозвалось Робу. Он осознал, что «неизведанная земля» – это именно то, что искали он и его команда. Им нужно было взглянуть за рамки того, что уже было и так известно о разрешении претензий, чтобы найти лучшие неисследованные способы. «Я понял, – сказал Роб, – что как команда, мы не знали, чего мы не знали. Это была реальная проблема. Главным подводным камнем была уже изведанная территория. А решения находились на неизвестной земле».