Заглавие для этой книги – «Гонка за лидерство: секрет побед великого конструктора» – я выбрал по двум причинам. Во-первых, как вы вскоре убедитесь, победа в «Формуле‐1» требует умения разбираться не только в технических тонкостях и инженерном деле, но также в экономике и в политике. Как сказал бы Росс, цель – в целостности. Во-вторых, успехи Росса в «Формуле‐1» не в меньшей степени связаны с его стремлением довести до совершенства каждую грань этого спорта, в стиле «тотального футбола» [1], основоположником которого был Джек Рейнолдс, а олицетворением – Йохан Кройфф. Если кто-то и может считаться отцом-основателем «тотальной Формулы‐1», то только Росс Браун.

Большая часть этой книги посвящена идеям и работе Росса. Однако вначале я хочу коротко рассказать о том, как мне пришло в голову взяться за этот проект вместе с ним. Ситуация довольно необычная, ведь мы с Россом были несколько лет соперникам, когда я возглавлял «Уильямс», одну из старейших команд чемпионата. По иронии судьбы именно в «Уильямсе» началась и карьера Росса 40 лет назад. Надеюсь, ниже мне удастся объяснить, почему эта книга будет интересна широкой аудитории, а не только любителям автоспорта и зрителям «Формулы‐1».

В марте 2012 года я ушел из «Уильямса». Я проиграл пятилетнюю борьбу с человеком, который контролировал весь мир автоспорта, – с Берни Экклстоуном. Историю этой войны я рассказал в формате шутливых комиксов, вышедших под названием «The Art of War: Five Years in Formula One» (англ. «Искусство войны: пять лет в Формуле 1»). Случившееся заставило меня задуматься о причинах, из-за которых я оказался в проигрыше, из-за которых я провалил собственную миссию, хотя она казалась мне – да и сейчас кажется – логичной и правильной, полезной не только команде «Уильямс», но и всей «Формуле‐1», да и самому Экклстоуну.

Кто-то может счесть, что я не был готов вступить в мир автогонок. Исполнительным директором «Уильямса» я стал в 2006 году. До этого я шел совершенно иным путем. Я получил классическое английское образование в частной школе, и затем в Кембридже, а с 1987 года работал инвестиционным банкиром в Токио и в Лондоне. Познакомившись с британской горнодобывающей группой Rio Tinto, я начал оказывать им услуги в вопросах слияний и поглощений, после чего компания предложила мне работать на них. Следующие 11 лет я занимался горнодобывающей отраслью, работал в Южной Африке, Европе и Австралии. Где-то посередине этого отрезка я взял отпуск, чтобы сосредоточиться на учебе в области права, и даже проработал юристом несколько лет. Однако Rio Tinto попросили меня вернуться, и я не смог отказать.

В последние годы в компании я возглавлял отдел планирования. Он только-только появился: до сих пор Rio Tinto не занималась централизованным планированием для всей группы компаний. Каждая фирма действовала самостоятельно, а их отчетность попросту суммировалась. Потому для начала я решил разобраться в том, каким еще образом компания может вести планирование своей деятельности. Я познакомился с работой в других корпорациях и пришел к выводу, что создать план невозможно, если нет стратегии. Но в Rio Tinto не занимались стратегией. Более того, я почти уверен, что именно ее глава, сэр Роберт Уилсон, первым произнес знаменитое: «Стратегия – это маскировка лишних расходов». Под этим он, очевидно, подразумевал, что рассуждения о «стратегии» появляются тогда, когда выгоду от поглощения или инвестиций не выходит подкрепить простыми финансовыми расчетами, а деньги уже заплачены. Таким образом, наша децентрализованная и меркантильная бизнес-модель, возведенная в абсолют, совсем не оставляла места планированию. Ведь решив, что вам нужен план, вы обязаны ответить на вопрос – план, чтобы сделать что? Потому я стал думать о том, что же такое стратегия.