На столе перед мужчиной лежали отчеты департамента маркетинга. Уже который день подряд его внимание приковывала одна диаграмма. Четыре разноцветных сектора: два обозначали компанию Роберта и ее единственного крупного конкурента, третий – мелких предпринимателей, объединенных надписью «Другие», а четвертый, совсем узенький «ломтик», занимала новая, никому не известная компания. Для Роберта это стало новостью. Раньше в диаграмме было три части: он вместе со своим конкурентом занимали 80 % рынка, не особо задумываясь о мелких фирмах. Но в этом году появился новый игрок, который одним махом сократил долю Роберта на 7 %. Меньше чем за год темной лошадке удалось стать самостоятельной единицей рынка.

Впечатляло то, что эта маленькая фирмочка за такой короткий срок смогла совершить огромный прорыв, в то время как его компания уже который год не росла. Не оставляла мысль, что если так будет продолжаться, то, возможно, скоро уже «Интеллект-Безопасность» попадет в категорию «Другие». Условия менялись, а жизнь компании оставалась прежней. Роберта невероятно злило, что никто из его топов не обратил на это внимание, не забил тревогу. Ведь есть же причина, по которой неизвестному стартапу удалось добиться такого результата!

Неудачные назначения, обилие текучки, перекладывание ответственности и многое другое может долго нивелироваться запасом прочности компании. Однако рано или поздно наступает момент, когда игнорировать проблемы невозможно. Они растут как снежный ком, разрушая репутацию, и влекут за собой значительные финансовые потери: отсутствие роста, незаключенные и разорванные контракты и пр.

Проверьте, есть ли в вашей компании проблемы, с помощью этого чек-листа:

• Ваш рынок больше не растет, хотя в команде сильные руководители.

• Каждый руководитель по-своему старается, но общего роста нет.

• Вы не можете понять, где искать резервы для роста.

• Стандартные подходы перепробованы, новых идей нет.

• Некоторые люди снизу тормозят развитие, их устраивает текущее положение дел, и они не хотят ничего менять.

• Вы считаете, что стратегия застряла на среднем уровне и не перекладывается в ежедневные действия.

• Вы видите, что некоторые руководители выгорели и погрязли в текучке. Вовлеченность отсутствует.

• Между отделами наблюдается пинг-понг: руководители перекидывают ответственность на соседей.

• Главы отделов часто ссорятся на ровном месте, а конфликты решают только через арбитров сверху, отнимая у тех время на мелкие разборки.

• Проактивность отсутствует, управление осуществляется вручную, никто ничего не успевает.

• На всех уровнях боятся делегировать полномочия, роста для сотрудников нет, а сильные специалисты уже покидают компанию.

Если вы обнаружили хотя бы несколько пунктов, вам стоит обратиться к специалисту.

– Роберт Эдуардович, к вам Виктория Орлова, – раздался голос Ларисы – секретаря Роберта.

– Пусть заходит, – ответил он.

В кабинет вошла стройная, подтянутая женщина с выразительными чертами лица и пронзительным взглядом. Виктории было немного за сорок, и она ничуть не утратила женской привлекательности и притягательного холодного обаяния. Когда Роберт увидел ее в первый раз, подумал, что она похожа на Снежную королеву из советского мультфильма, и не смог представить ее плачущей. В компании «Интеллект-Безопасность» она занимала пост HR-директора, выступала доверенным лицом Роберта и была, по сути, таким же, как и он сам, одержимым трудоголиком, с головой погруженным в работу. Он знал, что у Виктории есть муж и двое детей, но даже не представлял, как и когда она занимается семьей.