Чтобы быть полезным президенту, механизм принятия решений должен, таким образом, соответствовать нескольким критериям. Он должен соответствовать характеру и стилю его личности. Он должен вести к действиям. Бессмысленный разговор без практического содержания ведет к параличу. Более того, он должен чувствовать психологическое взаимоотношение президента и его близких советников: механизм должен давать возможность коллегам президента укреплять его уверенность в самом себе и при этом давать ему возможность реально делать выбор, предоставлять перспективы и при этом не превращать каждую проблему в испытание воли. Этот механизм должен давать простор для подлинной свободы действия президента без установления мании величия, которая частенько возникает в ситуациях, когда на пути встречается мало равноценных партнеров. В то же самое время, если каждое отдельное решение передается в кабинет президента, он утратит преимущества от технической подготовки и накопленного опыта членов его постоянного аппарата.

Если ключевые решения принимаются неформально на неподготовленных встречах, тенденция быть обязанным президенту и сотрудничеству с коллегами того, кого это касается, может исказить определение подлинного выбора. Это казалось мне проблемой в принятии решений в администрациях Кеннеди и Джонсона. С другой стороны, если процедуры принятия решения становятся излишне формализованными, если президент настолько смиренен, что подчиняет свое суждение бюрократическому консенсусу, – как случалось в администрации Эйзенхауэра, – тогда опасность заключается в том, что на практике у него останется только один выбор между одобрением или неодобрением одного рекомендованного курса. А поскольку ему не говорили об альтернативах или последствиях в случае неодобрения, такая система приводит к смещению в сторону наименьшего общего знаменателя. Жертвуется цель ради административной эффективности. Пар может выпускаться в виде отдельных приступов своеволия президента, имеющих целью убедить остальных (и самого себя) в своей правомочности, но такие беспорядочные вспышки должны быть нечастыми, поскольку его отказ принять согласованную рекомендацию лишает его оперативной альтернативы.

Мне казалось существенным предоставление президенту возможности делать действительный выбор, не только устанавливать подлинный авторитет президента, но также и укреплять его лидерство, давая ему чувство уверенности в своих силах, которое проистекает из понимания того, что он рассмотрел все состоятельные альтернативы. Предоставление на усмотрение президента как можно более полного комплекта решений на выбор и их вероятных последствий было поистине главной работой советника по национальной безопасности. Ни один президент не может избежать провалов по тем или иным проблемам в какие-то периоды его президентства; я никогда не хотел бы, чтобы говорили, что они произошли из-за событий, которые предвидели, но не рассматривали. С помощью Мортона Гальперина, молодого коллеги по Гарварду, и генерала Эндрю Гудпастера, бывшего советника президента Эйзенхауэра, я приступил к работе.

Генерал Гудпастер был закреплен за аппаратом Никсона переходного периода на временной основе, по выходу в отпуск с основной работы в качестве заместителя командующего в Сайгоне. Он помогал управлять системой СНБ во время части президентства Эйзенхауэра и привлек внимание Никсона именно в этом качестве. Доктор наук по внешнеполитическим вопросам Принстонского университета, он принадлежал к новому поколению старших офицеров, просвещенных (если можно так сказать) аспирантской учебой в гражданских университетах. Сочетание военной подготовки и научных изысканий может зачастую создать такой методологически системный стиль, который будет на грани с педантизмом, но может также дать перспективу более широкую, чем у других старших офицеров. Возможно, что военные переоценивали академическую гибкость Гудпастера, а ученые были в восторге от феномена генерала-интеллектуала. Факт оставался фактом: генерал Гудпастер был человеком с огромным опытом, высокой чести и значительных способностей.