Минцберг еще более резко высказывался о недостатках стратегического планирования в своей статье «Взлет и падение стратегического планирования», опубликованной в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1994 г. Он настаивает, что «безрезультативность систематического планирования – это неспособность систем функционировать лучше или хотя бы на уровне человека». «Планирование не может происходить в отсутствие прежде существовавшей стратегии, не говоря уже о том, чтобы оно способствовало ее появлению… настоящие стратеги не боятся замарать руки, выкапывая идеи, и из тех крупиц, которые они находят, выстраиваются реальные стратегии», – продолжал он. И «порой, чтобы стратегии могли быть адаптированы к изменяющимся обстоятельствам, они должны оставаться в виде общего видения, а не сводиться к точным формулировкам». Он подчеркивал, что стратегическое управление является видом обучения, в процессе которого руководители компаний на практике выясняют, что срабатывает, а что нет.
Основываясь на тезисах Минтцберна, Дигман (1990:11) добавлял, что обычно наиболее эффективно принимают решения креативные люди с развитой интуицией, «использующие регулируемый гибкий процесс». Более того, поскольку большинство стратегических решений обусловлено к жизни происходящими событиями, а не предварительно составленными программами, они являются незапланированными. А Боксолл и Парселл (2003:34) предлагали, что «будет лучше, если мы станем понимать стратегию компаний как набор стратегических выборов, некоторые из которых являются следствием актов планирования и обсуждения членами высшего руководства, а другие рождаются в потоке деятельности».
Реализация стратегии
«Реализация предполагает преобразование стратегического плана в действия, а затем в результаты» (Томпсон и Стрикленд, 1996:20). Выдумать стратегию достаточно легко, трудно заставить ее работать. Розабет Мосс Кантер (1984:305) отмечала, что «у многих компаний, даже наиболее искушенных, гораздо лучше получается составлять впечатляющие планы на бумаге, чем «владеть» этими планами таким образом, чтобы им реально подчинялись операционные решения». Линда Граттон (2000:30) подчеркивала, что «не существует отличной стратегии, есть только отличное практическое исполнение».
Ряд авторов, говоря о стратегии, больше внимания уделяют процессу ее разработки, нежели тому, как ее можно реализовать. Но встречаются и исключения. Кеннет Эндрюс (1987) посвятил целую главу своей книги «Понятие корпоративной стратегии» (1987:81–96) именно реализации стратегии. Он указывал, что целенаправленная реализация является «сущностью стратегического управления», и отмечал, что «вследствие пренебрежения к тому, что реализация является неотъемлемой частью стратегии, само понятие [стратегии] подвергалось искажению в последние 20 лет». Он также заметил: «Убеждение в том, что выработка стратегии под именем стратегического планирования является прежде всего функцией персонала, которому помогают консультанты, тоже искажение, обусловленное игнорированием проблем реализации». Это, по его заявлению, объясняется тем, что планы формулировались «без учета возможностей компании, личных ценностей и устоявшихся личных ценностей». Он рекомендовал «создание возможностей для взаимодействия между разработкой и внедрением стратегии». Карл Вейк (1987:230) утверждал, что «исполнение это и есть анализ, а внедрение это и есть разработка» (курсив мой. – М.А.). В главе, посвященной реализации, Томпсон и Стрикленд (1996:241) заметили:
Что делает внедрение более сложной и поглощающей много времени задачей, так это широкий ряд управленческой деятельности, которой необходимо заниматься, множество способов исполнения, которые могут выбрать менеджеры, необходимые навыки управления людьми, настойчивость, которая требуется для запуска и поддержки ряда инициатив, количество сбивающих с толку проблем, требующих разрешения, и сопротивление изменениям, которое требуется преодолеть.