• Какие клиенты, каналы или поводы для покупок наиболее выгодны?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке ценностей наиболее эффективны и обладают наиболее яркими отличительными характеристиками?

Ниже приводится описание Портером понятия цепочки ценностей.

Барни (1991) различал текущее конкурентное преимущество: то, которое компания имеет в настоящее время, но которое конкуренты будут способны воспроизвести, и устойчивое конкурентное преимущество, не поддающееся имитации.

Понятие цепочки ценностей также было введено Портером (1985). Он описывал ее как цепочку действий, предпринимаемых компанией, работающей в определенной сфере. Такая цепочка определяет эти действия, которые соотносятся со стратегией компании и лежат в основе ее ключевых возможностей. Высшей целью подобного упражнения является выполнение этих действий лучше, чем это получается у конкурентов.

Цепочка ценностей – это «разбивка процесса производства на сегменты и функциональную деятельность» (Кей, 1993:19). Продукт по порядку проходит через все действия в цепочке, и при этом каждое действие добавляет ему ценности. Цепочка действий дает продукту больше добавленной стоимости, чем сумма добавленной стоимости всех действий. Система ценностей включает цепочки ценностей поставщиков компании (и их поставщиков, начиная с самого начала), саму компанию, каналы сбыта и покупателей (а возможно, и распространяется на тех, кто покупает у покупателей, и т. д.). Спарроу и др. (2010) ссылались на наличие сети ценностей, которая признает существование многочисленных заинтересованных групп и партнеров на каждой ступени цепочки ценностей. Эта сеть простирается за пределы внутренней цепочки действий и охватывает широкий диапазон партнерских и других видов отношений.

Анализ цепочки ценностей обусловливает деятельность компании и способствует изучению экономической подоплеки этой деятельности. Он включает четыре этапа: 1) стратегической бизнес-единицы; 2) важнейших видов деятельности; 3) продуктов и 4) ценности деятельности. Это приводит к необходимости ответить на два ключевых вопроса: 1) какие виды деятельности должна осуществлять компания и как это делать? и 2) как должна быть выстроена деятельность компании для того, чтобы она смогла добавлять стоимости продукту и быть конкурентоспособной в выбранной сфере?

Значение данной концепции состоит в том, что она предоставляет полезный аналитический инструмент для стратегического планирования.

Ключевые компетенции или отличительные способности – как было указано Райтом и др. (2007:86), «отличия между ними нечетки» – описывают то, что организация способна делать по-своему, уникальными способами. Особая компетентность была отмечена Квинном (1980:179) как характеристика, «придающая организации уникальность и позволяющая ей выполнять свои функции лучше, чем это делают конкуренты». Специфические способности могут существовать в таких сферах, как технологии, инновации, маркетинг, реализация качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Понятие ключевых компетенций было впервые представлено Прахаладом и Хэмелом (1990:82), которые обозначили их как критически важный ресурс, «отражающий уровень коллективного обучения в организации».

Кей (1999) писал, что возможности компаний удерживать конкурентное преимущество определяются их способностями. Он отметил существование различий между особыми и воспроизводимыми способностями. Особые способности характеризуются невозможностью их воспроизведения конкурентами или же имитируются с большим трудом. Воспроизводимые способности – это те, которые могут быть куплены или созданы любой компанией с развитыми управленческими навыками, дисциплиной и финансовыми ресурсами. Большая часть технических возможностей воспроизводима. Как отмечал Камоче (1996:215), «подход, ориентированный на способности, имеет дело с действиями, процессами и сопряженной поведенческой активностью, необходимыми для достижения конкурентоспособного положения». Тис и др. (2002) подчеркивали, что в основе конкурентного преимущества лежат динамические способности.