Система HR состоит из взаимосвязанных и поддерживающих друг друга практик, которые совместно способствуют достижению поставленных перед HR целей. Важны как структура HR, так и методы работы, но, по заявлению Беккера и Хуселида (2006), именно система HR играет ключевую роль. Бозели и др. (2005:73) отмечали, что в традиционном виде HRM можно рассматривать как «сборник множества дискретных практик, не имеющих между собой явно прослеживающейся связи. Стратегически ориентированный системный подход расценивает HRM как связанный и последовательный пакет взаимно обогащающих практик». Кепес и Делери (2007:385) замечают: «Одной из определяющих характеристик стратегического управления человеческими ресурсами является утверждение о том, что именно системы HRM, а не отдельные индивидуальные практики, являются источником конкурентного преимущества. В частности, предполагается, что последовательные и внутренне отстроенные системы формируют “мощные связи”, оказывающие позитивное синергетическое воздействие на финансовые показатели организации».

Как показано на рис. 1.1, система HRM объединяет философские взгляды HR, описывающие важнейшие ценности и основополагающие принципы, используемые в управлении людьми. Принимая во внимание внутренний и внешний контексты, в которых организация осуществляет свою деятельность, HRM также занимается разработкой:

• HR-стратегий, которые определяют направления развития HRM;

• HR-политики, определяющей принципы, в соответствии с которыми эти ценности и стратегии должны применяться в конкретных областях HRM;

• HR-процессов, включающих формальные процедуры и методы, которые используются для осуществления на практике стратегических планов и HR-политики.

Рис. 1.1. HRM-система

Модель деятельности HR – это подход, который опирается на HR для того, чтобы внести стратегический вклад в достижение целей, стоящих перед организацией, предоставить экспертную поддержку и осуществить такие функции HR, как рекрутинг, обучение и кадровое администрирование. Она может быть либо преобразована, либо нет в HR-структуру, именуемую «трехногим табуретом» и состоящую из стратегических бизнес-партнеров, экспертного центра и общекорпоративных услуг. Такая структура в общих чертах основывается на идеях Ульриха (1997), хотя, как сообщали Херд и др. (2010), Ульрих недавно сделал заявление о том, что в действительности это вовсе не является «его идеей», а всего лишь интерпретация того, что было им изложено.

Система HR формируется в контексте как внутренней, так и внешней среды организации. В соответствии с теорией обстоятельств они оказывают значительное воздействие на архитектуру HR.

Внешняя среда – это общественные, политические, юридические и экономические события, а также давление со стороны конкурентов. Глобальная конкуренция в сферах зрелого производства и сервиса постоянно растет. Этому способствуют легкость передачи технологий и сокращение числа международных экономических барьеров. Запросы потребителей растут по мере достижения все новых стандартов, обусловленных конкуренцией на мировом рынке. Организации реагируют на эту конкуренцию, становясь все более «клиентоориентированными», сокращая время отклика, делая акцент на качество и постоянное совершенствование, ускоряя ввод новых технологий, действуя более гибко и «теряя стоимость». Компании вынуждены становиться более компактными и эффективными, сокращая штаты и ликвидируя дополнительные уровни управленцев. Число постоянных сотрудников сводится к минимуму, в штате остаются лишь самые результативные, расширяется количество внештатных сотрудников (субподрядчиков, работников по временным контрактам) и работ, передаваемых внешним подрядчикам. Подобные меры могут быть весьма крупномасштабными в условиях экономического спада, подобного, например, начавшемуся в 2008 г.