Заинтересованный клиент не пропускает презентаций, задает вопросы, реагирует на ход работы, направляет разработку и делится идеями, помогающими команде сделать нечто неординарное. Такие клиенты становятся ключевыми членами команды и полноправными коллегами разработчиков.
Стимулируйте незапланированное сотрудничество
В книге о компании «Пиксар» (The Pixar Touch) Стив Джобс рассказывает, как сильно успех фильмов этой компании зависел от незапланированного сотрудничества. После выпуска фильма «История игрушек-2» (Toy Story II), который чуть не поставил всю компанию на грань банкротства, руководство осознало, что сотрудники оказались слишком разобщены, изолированы друг от друга. Все могло закончиться крахом, если бы не собрали всех участников работы над фильмом вместе.
Именно для этого студия «Пиксар» приобрела участок 20 акров в Эмеривилле, штат Калифорния, и собрала всех сотрудников под одной крышей. Результат последовал незамедлительно. Контакты наладились, сотрудничество оптимизировалось, и коллеги смогли выпускать крупный фильм каждый год.
Вот почему гибкие методы (например, экстремальное программирование и скрам) предлагают бороться за участие клиента в работе. Это выражается в выделении особой роли «заказчик в команде» (on-site customer) и в существовании в скраме специальной роли «владелец продукта» (product owner). Это очень важная работа. Подробнее все роли мы обсудим чуть позже.
Следующий принцип также проясняет, почему любой успешный гибкий проект требует участия клиента.
Вы можете спросить: «А что делать, если мой клиент не хочет участвовать в работе?» Возможно, клиент просто не может идти в ногу со временем или ему не особенно нужен этот проект, а быть может, он просто не считает, что вы движетесь к цели.
Какой бы ни была причина, вы должны завоевать определенное доверие клиента, это обязательно.
В следующий раз при встрече с клиентом скажите ему, что через две недели окончательно разберетесь с какой-то его проблемой.
Не просите разрешения. Не делайте из этого особенной церемонии. Просто возьмите какую-нибудь проблему или досадную помеху и покончите с ней.
Затем сделайте так. Встретьтесь с клиентом через две недели, докажите ему, что проблема полностью исчерпана, и проделайте такую же операцию снова. Найдите другую проблему и заставьте ее исчезнуть.
Возможно, вам придется поступить так два или три раза, а то и больше, чтобы клиент стал интересоваться текущими проблемами. Просто знайте, что рано или поздно такой интерес придет.
Клиент начинает смотреть на вас иначе и понимать, кто вы такой: толковый специалист, с которым нужно считаться, чтобы дело спорилось.
Понимаете, может быть тысяча причин, по которым ваш клиент не участвует в работе. Вероятно, он устал от проектов, выполняемых в IT-отделе, или эта программа для него не так важна. Не исключено, что вы недостаточно подробно рассказали ему о том, как важна именно его роль для успеха всего проекта. А быть может, клиент на самом деле очень занят.
Я пытаюсь сказать, что, если вам нужно завоевать определенное доверие, начните понемногу наращивать его, и в итоге вы добьетесь своего.
Самоорганизация
Гибкая команда предпочитает, чтобы перед ней поставили цель, а затем не мешали всей команде разработать способ ее оптимального достижения. Для этого гибкая команда должна быть самоорганизующейся системой.
Самоорганизация заключается в том, что при необходимости нужно переступить через свое эго и вместе с командой понять, как вы, будучи командой (со всеми вашими индивидуальными навыками, пристрастиями и талантами), сможете выполнить конкретный проект максимально качественно.