Напомню, что в своей работе ФЦК во многом опирается на богатый опыт внедрения производственной системы, который был накоплен в «Росатоме» в результате многолетнего сотрудничества с Toyota. И я помню, как был поражен, когда в ходе посещения одного из предприятий «Росатома» старший технический директор Toyota Нампати Хаяси сказал мне (а я тогда занимал должность финансового директора «Росатома»): «Выбросьте свои финансовые отчеты. Вы можете красиво рассказывать, но не докажете мне своей правоты. Цифры врут, из отчетов вы никогда не узнаете настоящей правды и не поймете, как на самом деле обстоят дела в компании». Он утверждал, что топ-менеджеру необходимо самому увидеть, как настроены рабочие процессы на производстве, посетить производственную площадку, лично все рассмотреть и пощупать, чтобы научиться находить скрытые резервы. Эта встреча заставила меня кардинально пересмотреть мои взгляды даже на самого себя и на свои компетенции, именно тогда я поменял свое отношение к целеполаганию в бизнесе.

Это общение подтолкнуло меня к непростому и амбициозному решению принять участие в формировании ФЦК и возглавить его. Меня всегда привлекал масштаб: масштаб компании с точки зрения взаимодействия с крупными клиентами, масштаб реализуемых для них проектов, как во время моей работы в PricewaterhouseCoopers, в ЮКОСе, или масштаб отрасли, как в случае с «Росатомом».

Но с ФЦК вообще сложилась уникальная ситуация – мы взялись за очень сложный федеральный проект, который не просто что-то механически преобразует, а затрагивает изменения в отношении людей к своей работе, меняет психологию. При этом, когда ты работаешь в крупной компании, как в «Росатоме» например, в твоем распоряжении административный ресурс влияния на людей, с его помощью можно было иногда преодолеть сопротивление. А с ФЦК прямо противоположная ситуация: здесь никаких рычагов давления нет, нужно убеждать людей, с которыми ты даже не знаком, – руководителей и рядовых работников, что то, что мы предлагаем, приносит огромную пользу экономике и обществу. Здесь нельзя кому-то приказать или кого-то заставить. И результата можно добиться, только если между консультантом и клиентом возникает доверие. А заслужить доверие – это дорогого стоит! Поэтому, конечно, и у нас были сомнения: поверят нам или нет. Поверили! Как только первые предприятия увидели реальные результаты от работы экспертов ФЦК (рост объемов производства, выручки, прибыли), так мгновенно заработало сарафанное радио. И теперь 2000 компаний стоят в очереди в наш проект.

Я всегда думал, как сделать компанию, в которой работаю, экономически сильной и устойчивой, работу персонала – интереснее, зарплаты – конкурентоспособнее. Я считаю, что люди должны получать удовольствие от работы: от продукта, который производит компания, от осознания, что ты там работаешь, что компания лидер в своей нише и так далее. С другой стороны, не нужно ждать благодарности в ответ, не все готовы к этому, не со всеми клиентами складываются доверительные отношения. Но это сложный философский вопрос.

В ФЦК эта мотивация с уровня отдельной компании сразу шагнула на национальный уровень. Теперь речь идет о росте экономики всей страны. Многие предприниматели запускают бизнес, добиваются определенных целей по выручке и прибыли и успокаиваются, считая, что процесс выстроен и работает сам по себе. Но это не так. Если вы рассчитываете на длинный забег и вам небезразлично, что произойдет с компанией в долгосрочной перспективе, вам нужно периодически что-то менять. Этому можно научиться, следуя принципам бережливого производства, которые внедряет ФЦК.