Надо сказать, я сама эту историю не помню, но непрерывный и довольно конфликтный дележ товара между клиентами и между «московским» и «региональным» отделами тогда был постоянным фоном нашей работы.
За товаром приезжали не только на небольших грузовичках. Попадались платежеспособные региональные клиенты, которые увозили «таблетки» КамАЗами!
Вот, например, одна из историй того времени, которую вспомнил мой муж Сережа.
«Несколько позже, когда уже пошли не только наличные, но и безналичные платежи, прибегает ко мне главный бухгалтер (кстати, в бухгалтерии тогда было всего 3–4 человека, а не 75 человек, как в 2010 году) и говорит: “С. М., а что, мы теперь и машинами торгуем?”
Я удивился, но не захотел ронять свой авторитет и ответил: “Чем надо, тем и торгуем!”
Но любопытство взяло верх, и через некоторое время я решил узнать, в чем же дело и почему она подумала, что мы торгуем машинами. Пошел к ней, спросил.
Главный бухгалтер показывает платежку: такая-то сумма, и в графе, где указывается “основание платежа”, черным по белому написано: “За КамАЗ” (?!).
Оказывается, директор одной из фармаций (так назывались государственные региональные аптечные базы, которые тогда занимали 90 % рынка) был так счастлив, что мы ему отпустили много товара, да еще с отсрочкой платежа, что, приехав к себе в областной центр, сказал своему бухгалтеру: “Оплати такую-то сумму за этот КамАЗ, в котором я привез из Москвы лекарства”. Бухгалтерша так и напечатала в платежке: “За КамАЗ”».
Кстати, именно к этому времени относится момент перехода Сережи из своего института к нам в компанию на постоянную работу. Инициатором была я. Работы становилось все больше, я начала понимать, что одной мне уже не справиться. Виталий и Валентин практически полностью занимались поставщиками. Даже возню с банками – погасить один кредит, взять другой – они передали мне. Это стратегически было совершенно правильно. Становилось ясно, что колоссальные возможности увеличивать продажи полностью не будут нами использованы, пока мы не уговорим поставщиков давать нам широкий товарный кредит. От этого зависели и расширение номенклатуры, и привязанность к нам наших клиентов, и даже собирание долгов с аптек – аккуратнее всего они платили в тот момент, когда должна была прийти новая поставка с дефицитным ассортиментом.
Операционная работа уже сама по себе стала огромной – склад был достаточно большим (несколько комнат), бухгалтерия – довольно сложной (одновременно и государство тоже усиливало требования к налогоплательщикам). Пришлось завести «юротдел» в виде одного сильно выпивавшего юриста (юрист более высокого уровня нам пока был недоступен с точки зрения скромной зарплаты, которую мы могли предложить), только дилеров по «московскому сбыту» работало уже около 15–20 человек. Я просто перестала в одиночку справляться с этим хозяйством.
Учитывая перспективы нашего роста, явно нужен был как минимум еще один сильный руководитель.
Сережина работа в институте больше не представляла для него особенного интереса, тем более что многие его бывшие сотрудники уже активно работали у нас (в основном дилерами). Что касается его небольшого предприятия по производству сушилок для сахарных заводов, то оно продолжало функционировать и ему тоже надо было уделять некоторое внимание, но не так уж много. И я довольно настойчиво стала уговаривать Сережу перейти к нам на постоянную работу, тем более что он и так довольно много времени посвящал нам – со всеми этими идеями по рассылке писем по городам и весям и т. д.