Нередко бывает, что переживания сотрудников связаны с корпоративными праздниками.

Примеры:

• В компании принято посещать корпоративные праздники без членов семьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж поставил условие совместного посещения праздников. Она попросила руководство сделать для нее исключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.

• В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя человеком второго сорта. Через два года он написал заявление об уходе, в котором была указана формальная причина: по собственному желанию.

• Одна компания гордилась своей корпоративной традицией на праздники вывозить персонал в пансионат. В первое время эта традиция всем нравилась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Они сделали расчеты, сколько стоит выезд одного человека, и в кулуарах говорили, что с радостью получили бы эти деньги на руки, а не ехали «скучать вместе со всеми». В результате позитивное мотивирующее мероприятие превратилось в негативное только потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.

Длительный временной интервал между достижением хорошего результата и выплатой поощрения.

Большой ошибкой является выдача поощрения сотрудникам через слишком большой временной интервал после достижения хорошего результата в их работе. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства. Наблюдая такую ситуацию, иногда кажется, что лучше бы вообще не было этого запоздалого поощрения, поскольку деньги потрачены, а атмосфера только ухудшилась.

Пример

В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно работали, часто оставаясь в нерабочее время, чтобы справиться с большим объемом заказов на новогодние туры. Коллектив ожидал реакции руководства, так как в компании произошел подъем уровня продаж, была получена хорошая прибыль. Но поздравления со стороны руководства не последовало, и только 11 января в отдел принесли подарки в виде сувениров к Новому году! Сам руководитель не нашел времени для поздравления сотрудников. Через некоторое время весь отдел перешел работать в другую компанию.

Отсутствует мониторинг системы мотивации.

Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации – важное условие. Причем оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы. Дело еще в том, что люди просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы. К хорошему быстро привыкают!

Кроме того, наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, ранее позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии стали подвергаться критике с их стороны в связи с понижением качества.

Пример

В российской компании, насчитывающей около 100 человек, были организованы бесплатные обеды для сотрудников. Это замечательный мотивирующий фактор, составляющий социальный пакет. Однако примерно через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало резко снижаться, поскольку руководство экономило на социальном пакете. Среди сотрудников участилась критика в адрес руководства компании в связи с низким качеством питания.

Отсутствует поддержка мотивирующих факторов.

Недостаточно разработать систему мотивации персонала, важно еще поддерживать ее на работающем уровне – это важный этап, о котором будет более подробно написано ниже.