Пока Евгений первый и Евгений второй на пару ходили по садикам, они и не такого наслушались. Их то фашистами, то геями называли, вспоминает Кудрявцев. Милицией не грозили, но провожали торопливо и негостеприимно. Изначальная мечта сломать систему и открыть «Чемпионику» в каждом муниципальном саду так и не сбылась, признается он. Правда, это не помешало компании разрастись так, что «Чемпионика» уже есть не только в России, но и в нескольких странах постсоветского пространства, а скоро может появиться и в Азии, и в Африке. И вот как это получилось.

Изначально модель «Чемпионики» не требовала больших денег. Крупно инвестировать было просто некуда: не нужно строить детские центры, футбольные поля, что-то закупать, производить. Договариваешься с детскими садиками, проводишь тренировки, платишь зарплату тренерам и генеришь выручку. Со временем к государственным садам «Чемпионика» добавила коммерческие, более гибкие и заинтересованные в дополнительных занятиях. Также появились точки с почасовой оплатой аренды в фитнес-центрах и спортивных залах.

В теории cash flow должен был полностью покрывать затраты, но на практике поток этот был капризным, как горная река шестой категории сложности или ребенок с температурой.

– То в саду дети болеют, то тетя Маша забудет принести ключи от зала: все пришли на занятие, собрались, а заниматься негде, тренер разводит руками, и все расходятся. У меня постоянно эмоциональные качели были: то за неделю густо, и ты радуешься, то пусто – и переживаешь. Зарплату тренерам надо платить в любом случае, а если выручки нет, платишь из своего кармана, – вспоминает Кудрявцев.

Евгений говорит, что в целом за первые пару лет он вложил в проект несколько миллионов рублей.

В 2014 году, когда сеть выросла до 30–40 точек, денежный поток стал довольно стабильным, и карантин в одном или двух садиках уже не подрывал выручку и не уводил компанию в минус. Правда, по мере роста у стартапа возникли и другие расходы: началась работа над сайтом, появился маленький офис на «Полежаевской» с одним администратором, четырьмя столами и двумя диванами.

Укрепившись в Москве, стартаперы замахнулись на Санкт-Петербург. Екатерина Панченко поехала развивать сеть в Северную столицу. Сняла квартиру, ставшую и жильем, и офисом одновременно.

– Утром встанешь, сваришь себе кофе, соберешь диван, откроешь ноутбук – и легким движением руки комната превращается в офис. К десяти часам приходили мои сотрудники – администратор, тренеры, у нас было собрание, потом деловые встречи. Так и работали. Со временем подключили к сети двадцать частных садиков, нашли девять тренеров, подписали партнерское соглашение с футбольным клубом «Зенит»: он сделал отзыв о нашей методике, и мы стали приводить детей к ним для отбора.

Казалось бы, компания работала неплохо, открывая собственные точки. Но Евгений и Руслан приняли стратегическое решение – развиваться дальше через франшизу.

– Почему? – спрашиваю я обоих.

– Мы увидели, что масштабировать бизнес, развиваться в регионах можно только через локальных партнеров. Управлять точками должен заинтересованный человек, который контролирует качество и хорошо знает обстановку на конкретной территории. Наши коллеги – американская Soccer Shots и английская Little Kickers – успешны именно за счет работы по схеме франчайзинга, – говорит Баширов.

Кудрявцев объяснил еще нагляднее:

– Чтобы собственные точки хорошо работали в регионах, в каждом месте должен быть человек, который, как я, сидя среди кур и обливаясь потом, с утра до вечера был бы готов обзванивать детские садики! На это способен только совладелец бизнеса, но никак не наемный менеджер из Москвы! Это и есть схема с франчайзи.