И все же любая похвала в адрес того, кто действует правильно, необычайно его мотивирует.

Под руководством SAM Кауфман старался выделять по 30 минут в день на личные дела вроде приема у врача. Если для подобных мероприятий специально не отводить время, они могут затянуться и сорвать достижение других целей. Результат – стресс на работе или в личной жизни. Директор также работал над тем, чтобы не планировать каждую минуту.

– Нужно обязательно оставлять свободное место в своем календаре, – говорит он. – Ведь что бы ни случилось, оно случается.

Включение в график 20 минут положительной обратной связи будет полезно только в том случае, если Кауфман на самом деле потратит эти 20 минут на похвалу своей команды. В жизни происходит всякое, и что-то срочное может выбить из графика кого угодно. Однако если в течение этих 20 минут, заранее отведенных на общение с сотрудниками, внезапно срабатывает пожарная сигнализация, это не отменяет того факта, что обратная связь была в приоритете. Умение рационально использовать свое время предполагает, что в подобной ситуации директор немедленно перенесет разговор с коллегами на время, которое было намеренно оставлено свободным. «Окна» в графике необходимы как раз на тот случай, если произойдет что-то вроде пожарной тревоги.

В течение шести месяцев после того, как Кауфман отслеживал свое время, он и его школьный администратор проверяли записи каждого дня, чтобы увидеть, было ли его время потрачено так, как оно должно было быть потрачено. Если какой-то день «сходил с рельсов» – они пытались найти причину. Вместе анализировали, что мешало Кауфману тратить время на то, что мог делать только он.

– Самое ценное, что дает понять SAM, – директор должен вести отчет о распределении своего времени, – говорит Кауфман.

SAM постоянно подталкивал директора к тому, чтобы найти время для работы с учителем математики, который действительно нуждался в руководстве. Определив это в качестве приоритетной задачи, Кауфман выделил на общение с ним больше времени, чем обычно. Принципы SAM дали директору понять, что ему нужно перестать делать то, что могут делать другие. Например, дежурить в столовой. А еще Кауфман вместе с администратором решили, кто может быть «первым ответчиком», если родитель позвонил по вопросу, решение которого не требует участия директора.

– До SAM я был везде и сразу, – признается Кауфман. – Но мы не можем быть везде и сразу. И не должны.

К концу учебного 2016/17 года заключительное исследование SAM показало, что Кауфман за время работы над собой повысил профессиональную эффективность. Следуя принципам образовательной программы SAM, он посвящал 51 % своего времени учебному руководству. Можно сказать, получил дополнительные 12 дней за 100 дней, которые он потратил на осознание своего графика. Время сотрудничества директора с SAM оказало благоприятное влияние на микроклимат внутри школьного коллектива – учителя положительно отреагировали на внимание Кауфмана к ним. А доля учеников, успешно сдавших государственные экзамены по математике, выросла на 4,2 %.

Все это нелегко. Постоянно следить за временем сложнее, чем позволять ему незаметно ускользать в прошлое. Кроме того – время никогда не останавливается. Привычки вроде проведения «Учительских вторников» помогают автоматически принимать правильные решения относительно времени, но ничто не застраховано от перемен. Несколько учителей-ветеранов могут уйти на пенсию, и время директора должно будет переключиться на то, чтобы наставлять новых сотрудников. Школьный день может измениться. Школьная демография может измениться. Вот почему необходима постоянная оценка того, что происходит.