Например, в какой-то момент образовалась пустующая ниша компьютерной техники. Основной задачей предпринимателя было закупить товар в США и привезти в Россию. Не подобрать под конкретный запрос, не выяснить, чего хотят клиенты, а просто доставить. Всем нужны были компьютеры. Хоть какие-нибудь.

На этом этапе не было необходимости создавать востребованный продукт самому – ценность товара определялась дефицитом. В 90-х и начале нулевых это отлично работало.

Благодаря стараниям предпринимателей предложение постепенно догнало спрос, и такое понимание ценности перестало быть актуальным.

Правда, 30 лет спустя, с развитием маркетплейсов на рынке неожиданно появились «новые челноки». Они, как и их предшественники, пытались найти пустующую нишу и заработать на перепродаже чужих товаров. Но если бизнес в 90-е мог существовать 5–10 лет, то сейчас на маркетплейсе товар перестает быть дефицитным уже через несколько месяцев, а иногда и дней.

Вернемся к телекому – они тоже когда-то закрывали дефицит. Общественным пространствам нужен был интернет для посетителей, и неважно, какой именно, лишь бы была техническая возможность его подключить. Чтобы продать эту услугу, менеджер просто открывал справочник ресторанов и последовательно прозванивал их по стандартному скрипту, что уже давало хорошую конверсию в сделку.

Но постепенно дефицит ушел. В том числе потому, что сам телеком отлично поработал и обеспечил интернетом большое количество заведений! Спасибо им за это! Но горячие потенциальные клиенты закончились, и началась борьба за владельцев ресторанов, у которых Wi-Fi уже есть, – борьба за счет предоставления более выгодных условий. Команда сама себя загнала в «кровавый океан» одинаковых продуктов и демпинга.

Что дальше?

Итак, товары, продукты и услуги сами по себе перестали быть дефицитными – привет, «глобализация»! Многие люди купили «какой-то» компьютер, многие рестораны подключили «какой-то» Wi-Fi. Теперь они хотели большего – выбирать лучшее из доступных решений.

Получается, если хочешь обогнать конкурентов, нужно поработать над характеристиками продукта, сделать его лучшим на рынке. А как узнать, что лучше для клиента? Спросить у него самого!

Так мы перешли к клиентоориентированности.

Этот переход легко проиллюстрировать на примере сети продуктовых магазинов. Сначала их основной задачей было просто поставлять еду в условиях ее дефицита. Но когда полки заполнились, клиенты захотели большего. Теперь нужно было разобраться, что им нравится или не нравится в тот момент, когда они только переступают порог. Продуктовые магазины начали собирать обратную связь, проводить Voice of the Customer (VoC)[1], чтобы исследовать, что привлекает или отталкивает покупателя. На данном этапе он, скорее всего, отвечал, что его раздражают ошибочные ценники или грязные полки с товарами.

Через несколько лет такой подход помог исправить очевидные огрехи магазинов через выстраивание процессов и автоматизацию. Однако проявилась и обратная сторона клиентоориентированности: топ-менеджеры и лидеры направлений переложили ответственность за развитие бизнеса и продуктов на клиентов. Сотрудники ссылались на формулировку «клиент всегда прав» и раздували инициативы, вредные бизнесу, с сомнительной ценностью для покупателя.

Чем больше компании гнались за «хотелками» клиентов, тем чаще сталкивались с проблемами. Тут у меня есть любимый пример, практически анекдот.