Черчилль выбрал другую модель поведения, которая, по его мнению, больше соответствовала ситуации. Назначение в Адмиралтейство было связано со «срочным заданием: придать нашим военным приготовлениям самую высокую степень готовности».[143] У нового министра просто не было времени на сбор информации и подготовку почвы для запланированных изменений. С первых же часов действовать приходилось в режиме перманентного цейтнота. Поэтому, едва переступив порог министерства, Черчилль тут же обозначил свои притязания на новый порядок. Прежде всего им была сформирована группа дежурных офицеров, которым всегда – в выходные, каникулы и праздники – надлежало нести круглосуточную вахту в Адмиралтействе (ранее это делал только один человек). Также в здании Адмиралтейства или неподалеку от него всегда должен был находиться один из четырех морских лордов для принятия срочных решений в экстренных ситуациях.

Еще одно нововведение коснулось самого Черчилля. Позади своего кресла он попросил повесить огромную карту Северного моря с флажками, указывающими местоположение военных судов Германии. Каждый день офицеры штаба обновляли информацию на карте, и первый лорд начинал свой день с изучения дислокации ВМС предполагаемого противника. Черчилль признавался, что карта служила отнюдь не для получения актуальной информации – в распоряжении главы Адмиралтейства было множество других источников с более точными сведениями. Скорее карта производила психологический эффект, создавая атмосферу «постоянно присутствующей опасности».[144]

Со стороны Черчилля это был очень сильный ход. Создание подобной атмосферы признается «излюбленным приемом теоретиков организационных преобразований», которые часто рекомендуют его руководителям, «поскольку кризис объединяет людей».[145] Профессор Дж. П. Коттер, разработавший последовательность шагов для проведения успешных изменений, выделил «создание атмосферы безотлагательных действий» в качестве первого этапа, заметив при этом, что больше половины организаций, которые он изучал, «потерпели поражение уже на этой стадии» из-за неспособности руководства оценить трудности задачи, связанной с «побуждением подчиненных отказаться от привычных комфортных условий».[146]

Трудность убеждения подчиненных в необходимости проведения изменений является не единственной проблемой, с которой приходится сталкиваться руководителям, пытающимся создать «атмосферу безотлагательных действий». Кризис способен сплотить и объединить организацию, что положительно влияет на дальнейшие преобразования. Но это объединение может быть растрачено впустую, если руководитель не знает, чего хочет добиться, или не представляет себе до конца, каким образом он планирует решать возникшие проблемы и преодолевать кризис.

Подобные ситуации встречаются довольно часто и в большинстве случаев приводят к крайне нежелательным результатам. Поэтому в современных концепциях организационных преобразований, помимо создания необходимой атмосферы, большое внимание уделяется и тому, чтобы у руководителя был «четкий план действий» и чтобы он «точно знал, каким будет следующий шаг и как его необходимо сделать».[147]

А то получится, как в сказке профессора Ч. Л. Доджсона:

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?