– Пит, – спрашиваю я, зная ответ, – как получается, что вы не в состоянии перевести свои самые сильные стороны – высокий процент поставок в срок, быстрое выполнение заказов и ваше качество – в более высокие цены?

– Странно, да? – отвечает он тусклым голосом. – Все требуют сокращения сроков и повышения качества. Но платить за это не хотят. Складывается впечатление, будто клиенты считают все эти улучшения обычным делом для компании, которая хочет быть игроком на нашем рынке. Если у тебя нет преимуществ перед конкурентами, ты практически не можешь получить клиента, а даже если преимущества и есть, поднять цену все равно невозможно.

– Рынок требует снижения цен? – спрашивает Дон.

– Еще как! – поворачивается к нему Пит. – Давление настолько сильно, что, боюсь, кое-кто из конкурентов не выдержит и поддастся, а это заставит и нас опустить цену. Собственно говоря, процесс уже пошел. Чтобы получить заказ на упаковку для кукурузных хлопьев, нам пришлось сбросить цену на три процента. Я тебе об этом писал.

– Да, помню, – подтверждаю я. – Как изменится прогноз на год?

– Это уже было учтено в прогнозе, – отвечает Пит. – Суть в том, что снижение цены в данном заказе нивелирует всю прибыль от роста объема продаж. В текущем году мы увеличим долю рынка, но не прибыль.

– Это проблема, – говорю я Питу. – И серьезная. Как обеспечить стабильный прирост прибыли?

– Я вижу только один путь. Посмотри цифры по направлениям. С упаковочными коробками все отлично. Проблема с оберткой для конфет. В прошлом году продажи оберточной бумаги составили двадцать миллионов долларов из общих шестидесяти. Но эти двадцать миллионов дали нам четыре миллиона убытков. Так продолжать нельзя, это урезало нашу общую прибыль до каких-то девятисот тысяч.

– Что предлагаешь? – спрашиваю я.

– Нам нужны большие заказы. На сегодня почти все наши заказы – на маленькие объемы для конфет, которые продаются в небольших количествах. Мы не можем получить заказы на конфеты, пользующиеся большим спросом, те, что продаются миллиардами. А основные деньги там.

– Что вам нужно, чтобы получить такие заказы?

– Всего-навсего более современное оборудование, – отвечает он и протягивает мне толстую папку. – Мы изучили ситуацию в деталях, и у нас есть серьезное предложение.

Я пролистываю отчет, ища конечную цифру, и обнаруживаю семь миллионов четыреста тысяч. Да он с ума сошел. Сделав строгое лицо, говорю:

– Инвестиций даже не проси.

– Алекс, но с нашим старым оборудованием мы не конкурентоспособны.

– Старым? Да ему пяти лет нет!

– Технология же развивается. Пять лет назад это было последним словом техники. А сегодня я должен конкурировать с фирмами, большинство из которых имеют линии нового поколения. Не офсетная, а ротационная глубокая печать. Эти станки дают лучшее разрешение для темных цветов, они печатают серебром и золотом, чего мои станки не делают. К тому же они печатают на пластике, а я только на бумаге. Но самое главное, они намного шире. За счет одной ширины они производят в час в три раза больше, чем я. И эта разница дает им огромное преимущество именно при больших объемах.

Я смотрю на него. В том, что он говорит, конечно, есть смысл. Но теперь, после принятия резолюции советом, это значения не имеет. Я решаю объявить ему последние новости. В любом случае я должен сообщить об этом всем моим директорам.

– Пит, на последнем совете стратегию UniCo повернули на сто восемьдесят градусов.

– То есть? – спрашивает он.

– Совет решил, – медленно начинаю я, – отказаться от диверсификации и сконцентрироваться на основной деятельности.