Они очень отличались от таких именитых гендиректоров, как Стив Джобс, или Марк Цукерберг, или основатель сети Walmart Сэмюэл Уолтон, или руководитель Southwest Airlines Херберт Келлехер. Перечисленные умы стали Исааками Ньютонами деловой среды. На каждого из них снизошла – резко, будто сорвавшееся с ветки яблоко, – чрезвычайно яркая задумка, которую каждый затем воплощал упорно, в болезненной одержимости. Вот только события и обстоятельства этих людей окружали вообще очень отличные от тех, с которыми сталкивается большинство руководителей предприятий. И опыт указанных личностей, как следствие, невозможно перевести в надежные законы.

Гендиректора-бунтари же не обладали ни обаянием уровня Уолтона и Келлехера, ни выдающимися способностями маркетолога и изобретателя, коими отличились Джобс и Цукерберг. Обстоятельства, в которых работали представленные в книге гендиректора, вообще мало отличались от тех, в которых работают обычные американские руководители. А вот что определенно отличалось – так это доходность, которую указанные гендиректора обеспечивали. Как видно на Рисунках 0–1 и 0–2, гендиректора-бунтари превзошли индекс S&P 500 больше чем в двадцать раз, а соперников – больше чем в семь. Поэтому мы сосредоточимся на том, как именно такой доходности удалось достичь. Доносчик по делу «Уотергейта» Марк Фелт предлагал: «Следуйте за деньгами». Так мы и поступим, изучив досконально ключевые решения, которые позволили гендиректорам-бунтарям до предела увеличить доходность акций, и определив правила, которым стоит следовать современным руководителям и предпринимателям.

РИС. 0-1

Кратность общей доходности S&P 500

РИС. 0-2

Кратность общей доходности конкурентов

Соперников не превзойти, если от них не отличаться.

– Джон Темплтон

Атул Гаванде, что пишет на медицинские темы в журнале The New Yorker, описывает выдающихся представителей области здравоохранения через выражение «позитивные девианты». Гаванде считает естественным полагаться на опыт таких вот «инакомыслящих» в попытках преуспеть.

Как ни удивительно, в деловой среде, в отличие от медицинской, юридической, политической или спортивной, вообще не спешат присматриваться к случаям настоящего успеха. Изучив подход Генри Синглтона, я, при поддержке способных обучающихся Гарвардской бизнес-школы, принялся рассматривать иных руководителей, благодаря которым предприятию удавалось проворно обойти как соперников, так и Джека Уэлча (в смысле относительных рыночных параметров). Выяснилось, что Уоррен Баффет, чьи слова приведены в предисловии, совершенно прав: найти таких руководителей не проще, чем иголку в стоге сена. Изучив в библиотеке Гарвардской бизнес-школы обширный набор данных, мы выявили всего лишь семь руководителей, которые подходили нам по обоим показателям.

Что любопытно, те руководили предприятиями, которые, в отличие от Teledyne, уже не так известны. Да и сами генеральные директора, вопреки их выдающимся достижениям, едва ли светились в обществе.

В изданиях рисуют образ современного генерального директора, живым воплощением которого считается Уэлч. Это образ обаятельного, деятельного руководителя, который работает в изысканном офисе и окружен целым войском трудолюбивых и способных управленцев. Такой директор постоянно перелетает туда-сюда на корпоративном самолете и лично отслеживает, где что как выполняется; советуется с представителями Уолл-стрит; присутствует на всевозможных собраниях и встречах. Трудовой путь подобных гендиректоров так и норовят окрестить «блестящим». Таких зачастую нанимают в ходе шумных поисков нужного человека – как правило, среди уже занимающих высочайшие должности на именитых предприятиях людей.