Уэлч, к примеру, приступил к работе в 1982 году – едва ли не одновременно с тем, как наступило время особенно потрясающего «бычьего рынка», сохранявшегося почти неизменным вплоть до начала 2000 года. В то замечательное время акции предприятий из списка S&P приносили в среднем по 14 % дохода ежегодно – это раза в два больше, чем указанные акции приносят в среднем вообще. Одно дело – обеспечивать 20 % дохода в столь благоприятное время. И совсем другое – в годы, когда раз за разом наступает рынок «медвежий», причем наихудшего толка.

Объясню на примере бейсбола. С середины до конца 1990-х годов все сидели на стероидах. Тогда для нападающей стороны было вполне естественно в среднем выбивать по двадцать девять хоумранов[1] за игру (лучшие показатели вообще не опускались ниже шестидесяти). Но когда Бейб Рут[2] выбил двадцать девять хоумранов, он изменил бейсбол навсегда – показав, насколько в игре решает сила. И всё потому, что тогда шел 1919 год и подобные достижения (побившие предыдущий рекорд 1884 года) казались невозможными. Напомню: важно, какие именно обстоятельства сопровождали успех.

Еще, когда оцениваешь заслуги гендиректора, необходимо учитывать его успешность в сравнении с соперниками. А значит, чем шире круг конкурентов, с которыми сравнивают гендиректора, тем лучше. Совсем как в игре в двойной бридж, у предприятий, занятых в одной отрасли, на руках похожие карты. И способности руководителя определяются уже не столько внешними обстоятельствами, сколько различиями долгосрочного толка.

Рассмотрим, к примеру, горнодобывающие предприятия. Почти невозможно сравнивать успешность гендиректора золотодобывающего предприятия в 2011 году, когда стоимость золота превышала 1900 долларов за унцию, и в 2000 году, когда та держалась на уровне четырех сотен. Разве в ответе генеральный директор золотодобывающего предприятия за стоимость базового актива? Всё, что такому директору остается, – это обеспечивать акционерам наибольшую доходность при тех картах, что имеются на руках здесь и сейчас. Поэтому сравнивать гендиректоров при оценке их успешности вернее всего тогда, когда они работают при прочих равных.

Гендиректора можно считать «успешным», если тот обеспечивает доход выше, чем гендиректора конкурентов и сам рынок. Согласно такому подходу, Уэлч, вне всяких сомнений, был гендиректором успешным – поскольку, пока был на должности, в доходности обходил индекс S&P в 3,3 раза.

Вот только Уэлч даже рядом не стоял с Генри Синглтоном.

Известный ныне лишь узкому кругу вкладчиков да знатоков, Генри Синглтон был выдающимся человеком с необычным для гендиректора прошлым. Он был математиком мирового уровня, обожал играть в шахматы вслепую, а еще, пока учился в докторантуре Массачусетского технологического института по направлению электротехники, создал первый в учреждении компьютер. В ходе Второй мировой войны он придумал «размагничивать» корабли, чтобы союзники могли проплывать незамеченными мимо радаров, а в 1950 году – инерциальную навигацию, которая до сих пор используется на большинстве военных и пассажирских воздушных судов. Только после этого, в начале 1960-х годов, он основал промышленный конгломерат Teledyne и стал одним из величайших генеральных директоров, что знало человечество.

Конгломераты в 1960-е, совсем как интернет-компании сегодня, чаще всего выходили на открытый рынок. Однако Синглтон руководил очень необычным конгломератом. А если точнее, то принялся выкупать его акции еще задолго до того, как он обрел всенародную известность, в итоге став держателем 90 % из них. Причем Синглтон не выплачивал дивидендов, не заострял внимания на прибыли в угоду движению денежных средств, управлялся с абсолютно децентрализованным предприятием и никогда не дробил акций, стоимость которых на Нью-Йоркской фондовой бирже оставалась непревзойденной бо́льшую часть 1970–1980-х годов. Синглтона называли «Сфинксом» за то, как неохотно он беседовал что с аналитиками, что с журналистами. А еще Синглтон ни разу не появился на обложке журнала Fortune.