Но в этом и заключается то самое большое «Ага!». Скажем, те шестьдесят восемь процентов, которые вы вычислили, выросли всего лишь до восьмидесяти процентов. Итак, при 68-процентной продуктивности каждый служащий генерирует 200 000 долларов в чистый доход компании. Проводим простейший алгебраический расчет… – я записал на Сонином листке формулу:

– И мы видим, что при 80-процентной продуктивности те же самые служащие теперь генерируют свыше 234 294 долларов на человека в год. Что означает, поскольку у компании «Эверидж Ко» есть тысяча служащих, компания только что увеличила свой доход на…

– …более чем 35 миллионов, – подхватила Соня.

– Верно. И это не общий доход, это прибыль. Большая прибыль.

Соня взяла лист бумаги, на котором я писал, и вгляделась в цифры.

– Так как же перейти от шестидесяти восьми к 80-процентной продуктивности?

– Хороший вопрос, – похвалил я. – Запомните пока эту мысль, поскольку я хочу показать вам другую упомянутую мной область. Помните, я говорил, что продуктивность – одна из возможностей, а другая – кадровая текучка? Уровни текучки сильно варьируются в зависимости от индустрии. В профессиональном консультировании она может составлять около пятнадцати процентов. А на работе вроде колл-центра она может достигать пятидесяти пяти процентов. Для нашего примера давайте выберем что-то среднее для нашей средней компании. Как, подойдут вам двадцать четыре процента?

– Звучит неплохо.

– Хорошо. Итак, и здесь компании Томаса делают существенный вклад в свою общую прибыль. 24-процентный уровень текучки означает, что каждый год из «Эверидж Ко» уходят 240 человек. В большинстве компаний такие цифры не привлекают особого внимания. Почему?

Соня взглянула на меня.

– Честно? Прежде всего, все к этому привыкли. Если речь идет о количестве людей, которые уходят из компании в среднем, то, когда они уходят, никто на самом деле этого не замечает. Во-вторых, это не привлекает особого внимания потому, что расходы идут в основном из бюджета отдела кадров, а в большинстве компаний отдел кадров не рассматривается как серьезный фактор, влияющий на прибыльность компании в целом.

Я улыбнулся.

– Согласен. Между прочим, руководители всех уровней говорили мне, что, когда кто-то уходит из компании, это не так уж плохо, потому что зарплата сохраняется в бюджете. Но от их довольства не остается и следа, когда я объясняю им то, что сейчас объясню вам. Какими оказываются затраты каждый раз, когда один человек покидает «Эверидж Ко», а другой приходит на его место?

Соня оперлась подбородком на руку.

– Ну, в каждой компании по-разному, но в целом наем нового работника влетает в копеечку. Приходится размещать объявления о найме или платить рекрутинговым фирмам или хедхантерам. И когда нанимаешь нового сотрудника, его подготовка тоже чего-то стоит.

– Вы правы, это определенно два вида расходов. И они сильно вредят компаниям в пересчете на прибыль. Но даже это бледнеет в сравнении с еще большим ударом по продуктивности, – я посмотрел на нее. – Как думаете, насколько продуктивен работник в течение трех месяцев перед уходом с работы, которая ему не нравится?

Соня рассмеялась.

– Вы хотите, чтобы я сказала, опираясь на личный опыт, или предположила, насколько продуктивны должны быть другие люди?

– Личный опыт, конечно же, предпочтительнее.

Соня снова рассмеялась.

– Ну, я знаю по себе – и по своим друзьям, причем не важно, на каком они должностном уровне: когда мы начинаем искать другую работу, и особенно когда уже присмотрели другую работу, все наши действия на прежней практически переходят в режим автопилота. Я сказала бы, что цифры продуктивности скользят вниз по мере того, как человек приближается к моменту ухода. То есть тот, кто уходит с работы, которая ему не нравится, работает примерно с половинной продуктивностью все последние три месяца, перед тем как уйти.