– до 27 видов документов, включая приказ по оплате труда. Эти документы перечислены в главе 11. Как я уже говорил, в большинстве компаний из этого списка – не более 2–5 документов. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало клиентов и доходов.

♦ Управление продажами. Это не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники вашей компании – руководители продаж. Вот их четыре основные функции.

♦ Административное руководство отделом продаж. Необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять (см. книгу «Построение отдела продаж», глава «Управление боевой командой продаж»). Как только не выполняется одно из них – начинаются провалы в работе системы продаж. В обычных компаниях случайно проводят одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются – почему продажи не идут?

♦ Личные продажи. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время, он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Менеджеры по продажам – волки, которые кормятся от принесенной добычи. И они будут подчиняться авторитету только самого когтистого, самого зубастого, самого матерого волчары. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводить на рынок новые товары и услуги. Разработка и внедрение технологий и стандартов продаж, а также их корректировка по мере столкновения с живыми клиентами. Главное – руководитель продаж должен обеспечить их исполнение. Технологии и стандарты продаж – это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной вам интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этим человеком с дубиной должен быть руководитель продаж.

♦ Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, а также наставничество. То есть участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И – самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим» сделок для молодых бойцов. То есть участие вместе с ними в переговорах и заключение сделок с их клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов достаточно, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор ни разу не строили. По моему собственному опыту продаж организация может занять 3,5 года. При этом, повторюсь, пять отделов теряются «в ноль», а шестой– наполовину. Кстати, знаете, почему в большинстве бизнесов профессиональные системы продаж не строятся никогда? Руководителям этих бизнесов не хватает мазохизма. Чтобы, потерпев неудачу шесть раз, предпринять седьмую попытку. Шучу.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом подобный успешный опыт, вам потребуется около 9 месяцев. Чтобы построить систему продаж с нуля до стабильного состояния. Как рождение ребенка.

Если вы сотрудничаете с «Капитал-Консалтинг», система продаж с нуля или от имеющегося отдела продаж до формирования нормального отдела, решающего текущие задачи, строится за 3–4 месяца. При этом мы, разумеется, не можем сократить общий срок проведения работ. Вместо этого мы разделяем все работы на три направления. И ведем их параллельно друг другу. Чтобы обеспечить нужную интенсивность работ, в каждом таком проекте участвуют 4–6 ведущих экспертов – опытные практики: действующие (работающие) коммерсанты, руководители продаж, а также директора и собственники компаний. Плюс поддерживающий персонал.