2) – проверяет положение цели;

3) – корректирует курс в сторону цели и продолжает движение;

4) – проверяет, достигнута ли достаточная близость для подрыва; если нет – повторяются шаги с пункта 1.

Если вы не можете проверить, достигли цели или нет, ваша деятельность не имеет особого смысла. Когда вы ставите задачу, определяете цель, нужно ставить критерии приемки. То есть условия достижения.

У успеха тоже должны быть конкретные условия достижения. Для кого-то это возможность купить любые продукты в магазине, не думая о ценах (черт, я помню, как осознал через год после приезда в Москву, что больше этим вопросом не заморачиваюсь), для кого-то – первый заработанный миллион.

Критерии успеха разных людей в нашей команде такие:

• в любой момент можно слетать в любую точку земного шара;

• каждому из детей куплено по квартире;

• можно работать когда хочешь, а когда хочешь – не работать.

Определите для себя критерий успеха. Иначе вы просто чертов трудоголик.

Финансовая модель – это точно известные доходы и расходы. При этом о доходах нужна куда более подробная информация, чем о расходах.

Например, при оценке нового проекта вы подозреваете, что на сайт будущего магазина будет заходить 1000 человек в день, конверсия составит 2 %, средний чек будет 1000 рублей. Это заказов на 20 тысяч рублей в день. В месяц получится на 600 тысяч рублей. Вот точно так же расписывайте дальше на год.

С расходами все легко: просто перебирайте статьи, в целом они стандартные. Для сайта магазина – поисковая оптимизация, контекстная реклама, сервер, домен, телефония, зарплата оператора, зарплата логиста, затраты на курьерскую службу, налоги, поддержка сайта, офис.

Из доходов вычитаем расходы каждый месяц, получается промежуточный итог. В следующем месяце из доходов вычитаем расходы и прибавляем итог прошлого месяца. Получается накопительный баланс. У такого баланса как у функции есть минимум. Должна быть самая глубокая точка падения, после которой идет рост. Если ее нет, заниматься проектом не стоит. Минимум – ровно та сумма, которую нужно вложить в бизнес.

Важно, чтобы оценка по доходам не была оптимистичной. Составляются три сценария: нормальный, пессимистичный и реалистичный. Четко определяется точка, в которой нужно закрывать бизнес, если достигнуты определенные условия.

Не нужно ждать огромных инвестиций. Стартовать надо так, чтобы разумная прибыль была с первого месяца, и не включать ради этого большие капитальные расходы, а стараться обходиться малыми силами. У вас нет богатого дяди.

Начальник или руководитель – это тот, кто принимает решения и несет за них ответственность. Не важно, сколько у него подчиненных – тысяча или всего один. Когда вы один в компании, очевидно, что вы сами себе руководитель, а вовсе не подчиненный.

Подчиненный – это тот, кто подчиняется начальнику по умолчанию. Инициатива возможна и приветствуется, но главная задача – ДЕЛАТЬ то, что говорит руководитель. Бывают хорошие руководители и плохие подчиненные, бывает наоборот. Вам нужны умный (адекватный) начальник и эффективный подчиненный. Такой тандем необходим для их общей цели – процветания компании.

Важно доверять своему сотруднику. В идеале – дал кусок работы, забыл и больше не вмешиваешься, только проверяешь результат. С сотрудниками, с которыми вы вместе делаете одну и ту же работу, далеко не уйти. Получится, что работаете вы, а не они.

Руководитель не должен предоставлять себе льготы, которые он не может дать подчиненным. Например, у всех сотрудников Мосигры есть корпоративная скидка 10 %. Если я хочу себе новую игру – я покупаю ее с этой скидкой у себя в магазине, как и любой рядовой продавец.