– Не надо нам этого счастья, у нас по контракту с вашим ICN отсрочка платежа всего два месяца. Откуда мы деньги возьмем вам платить, если через два месяца все это добро совершенно точно будет лежать еще не проданным?

– Э-э… Это особый случай. За этот товар нам не надо вообще платить целый год, а если не продадите, то и еще год можете не платить. А если совсем не продадите, то мы остатки товара через два года вообще назад возьмем.

– Ну ладно, – отвечают наши переговорщики, – тогда мы подумаем. За два года, по нашей статистике продаж, действительно большая часть товара должна уйти. Это называется «взять товар на реализацию с оплатой по мере продажи», так и запишем.

– Нет, нет, ни в коем случае, – говорят айсиэновцы, – так писать не надо! Надо написать: купили, мол, и все. А все эти особые условия мы в отдельном допсоглашении пропишем, и, пожалуйста, никому о нем не говорите.

Что за черт? Наши не соглашаются, пристали к ним с расспросами. Наконец они признались: нам, говорят, надо показать о-о-чень большие продажи в конце года, тогда в Америке акции у нас поднимутся в цене, а нам за это будет похвала и премия. Потом выяснилось, что точно такое же предложение они сделали и всем остальным дистрибьюторам – и два года все они сидели, по уши засыпанные этой айсиэновской продукцией.

Собственно, в принципе, так часто бывает – производитель просит в конце года закупить у него дополнительный объем товара, чтобы заводчане могли продемонстрировать начальству выполнение годового плана. Но всегда эти дополнительные объемы сравнительно небольшие, скажем, двухнедельный запас или в крайнем случае трехмесячный. Но чтобы просили сделать закупки на два года вперед – это, честное слово, большая редкость. Самое смешное, что из этого их жульничества ничего не вышло. Когда приехали американские аудиторы их проверять, они обнаружили эти необычные сделки и отказались признать их настоящими продажами. Сказали, как и мы, что это скорее разновидность передачи товара на реализацию, а такой подход может быть сочтен «продажами» только после того, как их продукция уйдет уже с наших складов в аптеки, то есть будет действительно кем-то куплена.

Кроме всего прочего, все эти пять заводов выпускали очень схожий ассортимент, то есть поневоле портили рынок друг другу. Это был тот самый случай, когда надо было срочно заняться ассортиментным портфелем – как-то его поделить, изменить, чтобы исключить внутреннюю конкуренцию. А это дело сложное и склочное, потому что каждый хочет оставить выгодную продукцию себе и спихнуть другим невыгодную – значит, неизбежны конфликты. У нас как у дистрибьютора бывали похожие ситуации – когда надо было поделить заново, например, между менеджерами клиентов, которых они обслуживают. Ух, что в таких случаях начинается – просто туши свет! Для того чтобы довести такое мероприятие до конца, руководителю нужны твердая решимость и хорошее, детальное знание ситуации на рынке и людей, и то семь потов с тебя сойдет.

Вот что официально писал один из заводских руководителей в той же статье «Одна компания – одна семья».