Это, конечно, льстило нашему самолюбию, но в то же время ставило в ужасное положение – платить-то зарплату всем надо было уже сейчас! А обещанных за наши акции денег надо было еще ждать и ждать.
Хочу сделать небольшое отступление. Что заставляло всех этих людей оставлять насиженное место и бросаться очертя голову искать приключений вместе с нами?.. Впрочем, это отнюдь не редкое явление. Уход части коллектива вслед за уважаемым руководителем настолько распространен (во всяком случае, в России), что подобная ситуация вошла во все корпоративные учебники в разделы «Риски HR». Описывается она, например, так.
«Смена руководства. Как удержать старых сотрудников?
Тематические разделы: "Подбор персонала".
Статьи: "Наем и удержание".
Автор: Наталья Сальникова.
Дата публикации: 02.05.2007.
В компании-дистрибьюторе, осуществляющей контрактные поставки импортной продукции (FMCG) из Европы и существующей более восьми лет, происходит разделение собственников. Компания имеет разветвленную дистрибьюторскую сеть по всей России, постоянных клиентов: оптовые фирмы и розничные сети. Продукция вполне конкурентоспособна, уже достаточно хорошо известна и востребована на российском рынке – компания активно занимается продвижением данных торговых марок. Количество сотрудников компании за годы ее деятельности выросло в несколько раз – это высокопрофессиональные и успешные специалисты. Бизнес достаточно стабилен, объем продаж неуклонно растет. И вот на этом этапе компания переживает кризис: два учредителя, стоявшие у истоков создания этого бизнеса, уходят из компании и создают конкурентную структуру. Один из них занимал должность исполнительного, а другой – коммерческого директора. Он создал коммерческую службу с нуля – участвовал в разработке бизнес-плана и стратегии развития компании, выбирал поставщиков, нарабатывал клиентскую базу, создавал команду менеджеров, планировал бюджет, разрабатывал стратегию вывода данной продукции на российский рынок, планировал мероприятия по ее продвижению. На нем завязаны основные деловые контакты с поставщиками и ключевыми клиентами, сотрудникам нравилось работать под его началом – это харизматичный лидер, для которого характерен демократический стиль управления. Уходя из компании, бывшие учредители приглашают в новую структуру свою команду: весь отдел продаж во главе с руководителем и менеджера по маркетингу и рекламе. Они рассчитывают продолжить работу с теми же самыми поставщиками и клиентами. После их ухода в компанию был приглашен новый коммерческий директор – высокопрофессиональный и успешный менеджер, но человек достаточно жесткий. Коллектив начинает "лихорадить"– перед сотрудниками возникает дилемма: уходить или оставаться? С одной стороны, они опасаются изменений, происходящих в компании, с другой – боятся потерять стабильность, устойчивый уровень доходов, налаженные деловые контакты. В компании вполне конкурентоспособный соцпакет: дотации на питание, проезд, мобильную связь, медицинское страхование. Здесь сложился дружный высокопрофессиональный коллектив, проводятся тренинги, корпоративные праздники, многие сотрудники работают в компании со дня ее основания. Разумеется, все это им терять не хочется. Однако сработаются ли они с новым руководителем? Большинство понимают, что, уходя, они ничего не выигрывают. Будет ли новый бизнес успешным? Не придется ли уходить уже с нового места работы? С другой стороны, какова будет политика нового руководства? Не приведет ли уход двух учредителей к потере ряда стратегических клиентов, уменьшению доли компании на рынке, нестабильности и в конечном итоге к снижению уровня доходов сотрудников?..»