Именно это и характеризует хорошую систему: в ней процветает доверие. Процессы в «Этой Компании» по всем аспектам были оптимизированы для сотрудничества и не допускали принуждения. В период оценки эффективности труда качество работы менеджеров определяли подчиненные и наоборот. Когда люди в «Этой Компании» вели себя неподобающим образом, что, конечно, периодически случалось, они получали быструю и четкую обратную связь от своих коллег и начальства. А что происходило, если неподобающим образом себя вел менеджер? Он имел все шансы остаться без команды еще до того, как его собственный босс об этом узнает и примет корректирующие меры. Сотрудники «Этой Компании» могли легко переходить из команды в команду без одобрения руководителя. Дурные выходки боссов обходились слишком дорого, чтобы «Эта Компания» считала нужным за них платить.

Цель создания иерархии управления была двойственной и состояла в следующем: во-первых, обеспечить подотчетность; во-вторых, обеспечить услуги по кураторству и наставничеству, чтобы помочь сотрудникам в профессиональном развитии. Руководители несли ответственность, но их полномочия во многом не позволяли осуществлять пошаговый контроль над ходом выполнения задач. Им приходилось полагаться на умение создавать доверительные отношения с каждым подчиненным и на способность вдохновлять и побуждать людей к работе над общей целью.

Если скорость – это сверхспособность гепарда, то умение работать сообща – это сверхспособность людей. Выполняя совместную работу, мы полностью задействуем свои человеческие возможности, добиваясь в коллективном труде куда большего, чем в одиночку. Но если один человек стремится доминировать над остальными, не существует такого кошмарного дна, на которое мы не могли бы опуститься. Следовательно, чтобы сотрудничество было успешным, мы обязаны создавать организации, в которых идет активная борьба с любыми проявлениями насилия, такими как буллинг, притеснения, деспотизм, эгоцентризм и игнорирование фактов в принятии решений.

Руководители «Этой Компании» считали, что разнородные команды отличаются большей способностью к созданию инноваций. А поэтому было важно уважать индивидуальность всех сотрудников. «Будьте громкими! – увещевал своих подчиненных генеральный директор. – Спорьте со мной! Если я неправ, то я хочу об этом знать». Уважение к индивидуальности было рабочей обязанностью всех сотрудников без исключения. Это вовсе не означало, что каждый мог болтать все, что вздумается. Или что некомпетентность одного и опыт другого имели одинаковую ценность. Или о допустимости нескончаемых споров и дебатов на рабочем месте. Однако уважение означало возможность для каждого быть услышанным без предрассудков и предубеждений. Требовалось оставаться открытым для различных точек зрения и самых разных способов самовыражения в жизни.

Первые дни в «Этой Компании» научили меня одной важной вещи: когда люди понимают, что компания ценит их полную отдачу в работе, когда они знают, что их выслушают, а не заставят замолчать, если у них возникнет потребность высказаться, – они работают эффективнее и добиваются лучших результатов в совместной деятельности. Расцветают инновации, и сама рабочая среда становится куда более справедливой. Все чувствуют себя счастливее, и таким образом возникает эффективный цикл.