Амбициозные и одновременно прагматичные стратегии, нацеленные на рост рыночной доли, лидерство по качеству товаров и услуг, а также высокий уровень рентабельности по сравнению с конкурентами, естественно, пользуются наибольшими симпатиями инвесторов. Долгосрочное видение проблем оценивается выше, чем краткосрочное планирование. Западные компании, приходящие в Россию, такие, как BP, привнесли в практику своих российских партнеров именно вкус к долгосрочному планированию, а также необходимость глубоких и системных исследований в области маркетинга и технологий. Известно, что Shell сделал ставку на финансирование масштабных фундаментальных разработок в области добычи и переработки нефти и газа, и такой подход, несмотря на отсутствие быстрого результата, оказался жизнеспособным, если мерить не одним-двумя годами, а десятками лет. Технологические разработки Shell являются знаковым конкурентным преимуществом компании.

В России после печального опыта советского Госплана, планировавшего все и вся, включая производство спичечных коробков и карандашей, на 10 лет вперед, корпорации, вероятно, рассчитывали прежде всего на «невидимую руку» рынка при принятии управленческих решений и оказались не готовы к выработке долгосрочных стратегий. Перегибы тотального планирования извратили саму сущность стратегического планирования, ориентированного на изучение вероятных трансформаций в предпочтениях клиентов, возможностей сокращения издержек производства, современных способов оптимизации управления.

В то же время стратегия должна наряду с ориентированием компании на улучшение финансовых показателей способствовать росту ее цивилизованности в части качества продукции, социальных и экологических стандартов, репутации и т. д. Стоимость бренда составляет в западных странах немалую часть от капитализации компании. Несомненно, приветствуются инновации, обеспечивающие корпорации уникальный фирменный стиль, неповторимое лицо, эксклюзивность и комфорт для клиентов и инвесторов в ее ценные бумаги.

При выходе на рынок важно грамотно и сфокусированно подать информацию о компании инвесторам. К примеру, НЛМК, готовящий в настоящее время IPO, справедливо говорит как об объективных факторах (технологически современное производство), так и об успехах менеджмента (достижения в части вертикальной интеграции, отсутствие покупок непрофильных активов (non-core assets) и т. д.) и о стратегических установках, прежде всего в части обеспечения полной независимости от поставок сырья в среднесрочной перспективе. Такой подход выглядит оправданным и логичным.

«Газпром» апеллирует к инвесторам своими планами по географической диверсификации экспортных поставок (в том числе через строительство Северо-Европейского газопровода) и созданию полноценной энергетической компании, которая позволит снизить цикличность бизнеса и повысить его рентабельность. «Лукойлу», в свою очередь, близка идея глобальной компании (отсюда активизация зарубежной экспансии последнего времени), и не просто нефтяной, а нефтегазовой (отсюда серьезные инвестиции в газовые проекты).

Интересна стратегия электроэнергетических компаний, особенно прошедших реструктуризацию, например «Мосэнерго». Акцент с реформирования смещается на замену устаревшего оборудования с целью повышения его экономичности в условиях роста цен на газ, бо€льшую степень ориентированности на клиента по мере подготовки к либерализации электроэнергетического рынка. Плюс ориентация на передовые стандарты управленческой отчетности, современные методы управления издержками и капитальными затратами.