«The customer literally developed a product for us,» Balkcom says. In the year after the $ 250 depth finder was……., Techsonic’s sales tripled. The company has 40% of the U.S. market for depth finders, and its motto – not surprisingly – is, «The……of any product or service is what the customer says it is».

Source: Fortune, 1990, June 25 (excerpts)

Terms:

interviewed, delivering, manufacturer, competitive, loyal, quality, engineers, development, customer, showrooms, designs, sales, market share, competitors, focus, innovative, launched, planners

Exercise 6. Translate into English.

Когда уволенный из «Форда» Ли Якокка пришел в «Крайслер» на должность президента, компания находилась на грани банкротства. «Крайслер» обладал завидным послужным списком в области исследований и разработок, хорошей дилерской сетью и первоклассными конструкторами. Однако Ли Якокка быстро выяснил, что компания не функционировала как целостный организм. Каждое подразделение работало в полной изоляции, не поддерживая никакого общения с коллегами. В концерне было 35 вице-президентов, которые ничего не слышали о делегировании ответственности. Корпоративная структура была совершенно не рациональна – сбыт и производство автомобилей находилось в ведении одного вице-президента. При этом производственники выпускали автомобили, не интересуясь мнением сбытовиков, просто надеясь, что их кто-нибудь купит.

В компании фактически отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто в корпорации не имел представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Руководство было ориентировано на краткосрочные прибыли, а не на долгосрочное процветание компании. Вместо того чтобы пользоваться своим конкурентным преимуществом – сильными инженерными и дизайнерскими кадрами, – когда прибыли стали падать, «Крайслер» начал сокращать издержки за счет снижения инвестиций в исследования и разработки.

Качество автомобилей было неприемлемым, клиенты засыпали компанию жалобами и множество автомобилей возвращали дилерам для ремонта. Доля автомобильного рынка США, принадлежащая «Крайслер», постоянно уменьшалась, а уровень верности клиентов ее автомобилям был самым низким среди «Большой тройки». Потребители воспринимали ее бренд как «скучный и чопорный». Моральный дух сотрудников «Крайслер», которые не имели представления о командной работе, также оставлял желать лучшего. (Продолжение см. в уроке 5.)

The History of Just in Time

Around 1980 we were all just getting used to the concepts of Material Requirements Planning (MRP) and Manufacturing Resource Planning (MRPII) with their dependence on complex computer packages when we began to hear of manufacturers in Japan carrying no stock and giving 100% customer service without any of this MRP sophistication.

Japanese car manufacturers ensured that every steering column was assembled and fed onto a production line just as the car into which it was to be fitted rolled up at that particular stage. This was all managed by something called a kanban which meant «tag» and was the mechanism by which the assembly line told the feeder areas that they wanted another component. The first visitors to Japan came back to tell us that the kanban replaced MRP and was the key to Japanese success.

In time, we learned that the kanban was the last improvement step of many, not the first. The conceptual goals of minimised lead times and inventories rated above all else. The Japanese aim was having everything only when required and only in the quantity required – in other words, just-in-time (JIT).