Если вы надеетесь снизить цену, с тем чтобы доминировать на существующем рынке, имейте план, как увеличить в десятки раз привлекательность для пользователя. Помните: ваш покупатель не знаком с вами с сотворения мира, и ему нужна действительно серьезная причина, чтобы выбрать вас, так же как и вашим инвесторам, и сотрудникам. В условиях засилья копирующих друг друга предприятий этим фундаментальным правилом часто пренебрегают.

Непросто привнести куда-либо десятикратное улучшение, но если вы не можете, подумайте дважды, прежде чем соваться на переполненный рынок.

Еще одно преимущество того, чтобы ставить цели по многократному улучшению, – они создают широкую аудиторию. Если вы пытаетесь выйти с инновацией, которая просто «достаточно хороша», вы можете легко остаться вообще ни с чем. Но если вы нацелены на перемену вселенского масштаба, вы все равно сможете остаться в игре, даже если проиграете какой-то раунд.

У самых знаменитых и эффективных предпринимателей были колоссальные амбиции. Они не сомневались, что их инновации изменят мир и откроют огромные возможности. Но если вы не обладаете способностями царя Мидаса, то, скорее всего, не сможете в самом начале собрать достаточное количество ресурсов для немедленной реализации задуманного.

Вам придется соизмерять возможности и разбивать путь к успеху на стадии, систематически сосредотачивая свои ограниченные ресурсы на том, чтобы скоординировать «прыжки веры» (основные тезисы в вашем плане, которые нужно периодически корректировать, чтобы добиться успеха) на каждом переходе от этапа к этапу. Все это до тех пор, пока вы не сможете продемонстрировать вашим стейкхолдерам, что ваш бизнес готов лететь на всех парах, и все, что ему требуется, – достаточно топлива, чтобы достичь пункта назначения.

Представьте себя на месте Рида Гастингса в 1997 году: у вас есть идея о том, как преобразить бизнес домашних развлечений, транслируя на всемирную аудиторию видео, созданные его собственной студией. Попытались бы вы продать эту идею инвесторам во времена медленного, низкокачественного Интернета и доминирования кабельных каналов, а также таких крупных игроков на рынке видеотрансляций, как Comcast и NBC? Или вы бы сузили фокус и атаковали бы крупное, но уязвимое звено в цепи – Blockbuster, розничного дистрибьютора DVD – с помощью вашего собственного сервиса подписки на новинки?

А после того как Blockbuster предложил бы поглотить вашу компанию и сделать вас богатым человеком, вы бы продали? Или перевели бы существующую библиотеку фильмов в Интернет, скорость и качество которого улучшились?

14 лет спустя, в 2011-м, Гастингс, наконец, решил сместить акцент на большую идею и ясно разграничить свой бизнес по подписке на DVD, назвав его Qwikster – от нового направления онлайн-развлечений, которое он назвал Netflix. Однако покупатели не были готовы, и он мудро отступил.

Один шаг за один раз. По большому счету Netflix был готов стать сервисом, благодаря которому зрители по всему миру смогут смотреть мировые хиты, а качество домашнего развлекательного медиа выйдет на новый уровень. На это требовалось много миллиардов долларов – деньги, которых Гастингс и не надеялся найти в 1997 году под такую фантастическую по тем временам идею. Но Netflix не пытался бежать впереди паровоза развивающихся технологий, которые постепенно меняли поведение пользователя и конкурентный ландшафт. Вместо этого он успешно завоевал сегменты физического распространения, онлайн-распространения, создания контента: он покорял мир по мере того, как каждая возможность созревала сама.