Есть третий подход, возможно, более циничный по сравнению с другими, но имеющий свои сильные стороны. По сути, перед началом развития проекта имеет смысл проинтервьюировать действующего менеджера аналогичного проекта, например, под предлогом его трудоустройства в вашу компанию. Интервью должен проводить не представитель службы персонала, а менеджер, который разрабатывает обоснование для инвестиционного проекта.

Перед открытием диверсификационного проекта важно рассмотреть бизнес-модели аналогичных проектов и выяснить отсутствие частных условий, таких как родственная аффилированность с закупочным комитетом или наличие одного ключевого клиента, который заказывает все услуги только у одной компании, или эксклюзивные условия аренды торговых площадей и т. д. Это важно, потому что при выстраивании даже идеального менеджмента проекта без подобного допинга развитие бизнеса будет нелегким.

Когда есть уверенность, что бизнес жизнеспособен без теневых допингов, то имеет смысл перекупить менеджера у конкурентов и поставить на проект, чтобы учесть чужие ошибки и передать опыт ведения дел своей команде.

В любом бизнесе есть ряд регулярных затрат, которые приходится повторять раз за разом.

Большинство компаний имеют основные три статьи затрат. Это затраты на аренду, на фонд оплаты труда и производственные издержки.

Из трех статей почти всегда можно оптимизировать две: затраты на аренду и на персонал.

Известно, что, осуществляя бизнес, не надо экономить, надо больше зарабатывать. То есть смотреть шире и дальше, искать возможности увеличения финансового потока компании. Но и здравый смысл никто не отменял.

Иногда компания переезжает в престижный район города, для того чтобы на визитке был написан адрес, вызывающий зависть конкурентов и трепет клиентов. Безусловно, статус привлекает, но лучше сопоставить увеличение затрат на офис с реальной монетизацией от подобного решения.

Стоит помнить, что в этот офис нужно добираться и сотрудникам компании, удобство размещения снижает вероятность опозданий и сокращает время перемещения сотрудников по городу, если в этом есть рабочая необходимость.

При расширении штатного расписания нужно всегда ставить вопрос об эффективности использования уже работающего персонала. Те ли люди выполняют рабочие задачи, помогают ли им работать отлаженные бизнес-процессы? И если все так, то какой экономический эффект получит компания, если возьмет еще одного помощника бухгалтера или координатора в отдел продаж?

Рассматривая должности, не требующие постоянного нахождения в офисе, такие как оператор колл-центров, дизайнер, PRспециалист, проектировщик, в некоторых случаях HR и бухгалтер, стоит рассмотреть вариант удаленной работы, учитывая, разумеется, KPI (ключевые показатели эффективности) и введя методы контроля. С помощью современных коммуникационных технологий, в том числе и бесплатных, вполне возможно организовать такую работу. Содержание удаленных специалистов снижает затраты на аренду площадей, на фонд оплаты труда, позволяет задействовать наиболее организованных сотрудников, а это важно для бизнеса.

Анализируя затраты на средства коммуникации, сотовую связь, Интернет, IP-телефонию, безусловно, стоит отдать предпочтение тем, которые требуют меньших затрат. Если у компании нет ярко выраженной потребности в одном из видов связи, то стоит попробовать организовать работу с помощью более выгодной технологии.

Оптимизации обычно препятствуют два управленческих заблуждения: