Гоблины – это сленг, который используют управленцы, обозначая активных противников изменений. Их мотив определяется угрозой потери власти и ресурсов. Гоблины часто выступают с публичным ультиматумом. Эти люди используют эмоциональные оценки новой политики и управленческих решений, они пропагандируют саботирование нововведений, иногда даже устраивают провокации. Снизить их влияние можно двумя способами: изолировать от основного коллектива, отправив в отпуск, командировку, поручив им отдельный проект и даже уволив, либо поручить им разработку альтернативной политики.

В поисках способов повышения бизнес-эффективности управленцы постоянно внедряют новые стандарты, процессы, процедуры. При этом каждый раз компания будет испытывать стресс, а персонал сопротивляться и стремиться к старому положению дел.

Любое внедрение изменений, начиная с регламента рабочего дня и заканчивая стандартами обслуживания клиентов, проходит одни и те же фазы:

Фаза первая – «Комфорт». Ассоциативно ее можно представить в виде удобного гамака, натянутого между пальмами… в котором спокойно и лениво греется на солнышке ваш персонал. Гамак – это всегда забавно, в него хочется залезть, даже зная, что там не всегда удобно. И как известно, из гамака не так просто вылезти, хотя бы с технической точки зрения. В этот период персонал задает риторический вопрос: «Ну зачем? И так все хорошо…»

Начиная изменения, управленец должен вытряхнуть всех из гамака, и тогда наступит следующая фаза – «Сопротивление».

В этой фазе сотрудники компании, как страусы, зарывают свои головы в песок. И любую мысль об изменениях они активно критикуют и стараются доказать, что все, что вы придумали, – полный бред. Часто от страусов можно услышать такие фразы, как: «Это все ерунда! Мы так уже делали, и ничего хорошего не вышло! Не буду я делать эту чушь!» и т. д.

Как заставить страуса вытащить голову из песка?

Здесь важна роль руководителя, потому что у него есть для этого два инструмента – кнут и пряник, то есть описание выгод для сотрудника и угроз, в том числе и увольнения.

Третья фаза называется «Хаос», или неопределенность, – период изменений, когда сотрудники поняли, что прежней жизни уже не будет: в гамак не залезть – он обрезан, в мягкий песок голову не спрятать, потому что его залили промышленным бетоном. А что делать дальше, никто не знает. И здесь важно указать персоналу, как он должен теперь работать, и при необходимости обучить.

«Хаос» постепенно перетекает в заключительную фазу внедрения изменений – это «Результат». То есть резкое увеличение результативности компании, подразделения, конкретного сотрудника. При этом показатели результативности будет заметны только начиная с третьей фазы и достигнут максимума в конце четвертой.

Весь период изменений длится от трех до восьми месяцев в зависимости от содержания изменений и готовности к ним персонала. При этом управленец должен понимать, что в течение первых трех фаз существенного успеха не будет, а во второй фазе «Сопротивление» возможно даже снижение результативности подразделения.

Многие начинающие инвесторы, подыскивая область для вложений, сосредоточиваются на рыночных нишах, делая ставку на то, что, тиражируя бизнес, можно тиражировать и доход. Так ли это?

Зачастую построение бизнеса начинается с примитивных моделей, которые со временем расширяются, совершенствуются и преобразуются.